不管是不是因?yàn)闀和PO而能“說話”了，京東商城CEO劉強(qiáng)東沉默半年后，出現(xiàn)在公眾視野次數(shù)明顯增加，幾次內(nèi)部或?qū)ν獍牍_的演講，劉強(qiáng)東都在推廣一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團(tuán)隊、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞，唯一缺失的是毛利，這也是劉強(qiáng)東要強(qiáng)調(diào)的核心——“毛利并非京東的考核KPI”。
在不久前中國人民大學(xué)的演講中，劉強(qiáng)東第三次描述了這套模型，此前關(guān)于這套模型的倒三角圖形已經(jīng)在微博中流傳，新浪科技根據(jù)劉強(qiáng)東這次公開演講，對這套模型理論進(jìn)行還原，雖然京東現(xiàn)金、模式、成本等方面做法存在爭議，但觀察一個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯，相信不同的角度能看出不同的問題和價值。
倒三角形管理模型
如圖所示，劉強(qiáng)東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團(tuán)隊”，倒數(shù)第二層是“物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)及財務(wù)系統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”，這四部分對京東的意義分別是基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵KPI以及用戶體驗(yàn)。
在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產(chǎn)品、價格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態(tài)，這部分在內(nèi)部相應(yīng)的分工則是，CHO負(fù)責(zé)團(tuán)隊，COO(沈皓瑜)負(fù)責(zé)物流，CTO(王亞卿)負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)，CFO(陳生強(qiáng))負(fù)責(zé)財務(wù)系統(tǒng)。
那在這個系統(tǒng)中CEO劉強(qiáng)東是什么角色？按照劉強(qiáng)東的說法，目前京東員工已經(jīng)從11年前的30人，到了今天的約27500人，年底更是要達(dá)到4萬人規(guī)模，所以他的職責(zé)就是“讓京東每個員工、每個組織體系都不脫離這個倒三角模型”。
至于毛利？這個不是京東模型系統(tǒng)的關(guān)鍵詞，劉強(qiáng)東關(guān)于這方面的言論是：雖然會因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。他認(rèn)為這套模型能夠解決99%的疑問，而且無論用戶、投資人甚至全天下都進(jìn)行質(zhì)疑，京東也不會改變這個戰(zhàn)略。
基礎(chǔ)層：團(tuán)隊
劉強(qiáng)東的邏輯是，在中國做企業(yè)有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術(shù)，四是什么都沒有。而事實(shí)上民營創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，更多的是第四種類型，京東也是如此，這個時候如何活？未來在社會上能夠靠誰？只有團(tuán)隊。
這里面舉的例子是藍(lán)色巨人IBM，早在94年時，中關(guān)村賣一臺IBM凈利潤就能到15000元，那是電腦暴利時代，但是時代變遷到了今天，眾多硬件企業(yè)紛紛倒下，但I(xiàn)BM轉(zhuǎn)型軟件服務(wù)依然活著。劉強(qiáng)東認(rèn)為關(guān)鍵因素就是IBM團(tuán)隊在市場變化時，敢于變化并且跟得上變化。
回歸到京東，劉強(qiáng)東則相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，“只有我一個人有這個能力”。如果失敗，“一定是京東團(tuán)隊出問題，而其中99%是我出問題，是公司CEO不行”。
為了打造一個優(yōu)秀團(tuán)隊，劉強(qiáng)東希望用一種“洗腦”的方式。比如灌注京東的文化，比如送去各種培訓(xùn)，比如目前京東有6人在各高校EMBA讀研。劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個員工進(jìn)入京東后，能夠得到最好的培訓(xùn)，如果能夠適應(yīng)京東文化，并且在京東發(fā)展很好，對社會會是一個人才。
至于京東用什么標(biāo)準(zhǔn)選擇人才？劉強(qiáng)東給出的答案是“價值觀匹配度”和“能力”。
先補(bǔ)充一下，在說起京東商城的時候，劉強(qiáng)東會帶有強(qiáng)烈烙印，并且其經(jīng)常被冠以“獨(dú)裁”之名，那這個員工的價值觀匹配度，是不是意味著要和劉強(qiáng)東本人為衡量標(biāo)準(zhǔn)？
劉強(qiáng)東的答案非常肯定，他認(rèn)為一個企業(yè)文化往往都是老板說了算，“京東的文化也就是我的文化”，不過劉強(qiáng)東否認(rèn)是獨(dú)裁，只是強(qiáng)調(diào)“成年人的價值觀很難改變”，所以“京東價值觀一定是我的價值觀”，“我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工”。
在確定價值觀和誰匹配問題后，接下來就是價值觀、業(yè)務(wù)能力反應(yīng)出來的五類員工。
第一類，價值觀匹配度低、能力低，在京東內(nèi)部被稱為“廢人”。如果人事部大量招進(jìn)“廢人”，那么人事部也應(yīng)該被拿掉，因?yàn)榭隙ㄊ恰皣?yán)重失職”。
第二類，價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內(nèi)部被稱為“廢鐵”。對待這種人，京東采取的措施是培訓(xùn)+轉(zhuǎn)崗。一般提供三次機(jī)會，比如做貨品打包不行，就出去送貨，送貨不行就去做客服，如果轉(zhuǎn)崗兩次還不行，就進(jìn)行脫崗培訓(xùn)，如果培訓(xùn)完還不行，就會讓他離開公司。
第三類，價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間。這一類員工占公司80%左右，劉強(qiáng)東認(rèn)為，這是一個企業(yè)的骨干力量，因此在京東內(nèi)部被稱為“鋼”。
第四類，價值觀和能力都非常高，京東內(nèi)部稱之為“金子”。劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個成熟穩(wěn)定的公司，“金子”和“鋼”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企業(yè)資源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京東所有高管都在高校培訓(xùn)，上課時間也算全勤，EMBA期間需要和同學(xué)應(yīng)酬、去國外考察，公司一年再出5萬元交際費(fèi)，并且再給高管股票。劉強(qiáng)東稱，京東每年贈送給員工的股票總數(shù)，相當(dāng)于公司股票的78%，每年年底都免費(fèi)送給公司的“金子們”。
第五類，價值觀匹配度非常弱，但能力很強(qiáng)，在京東內(nèi)部稱為“銹鐵”。劉強(qiáng)東認(rèn)為“銹鐵”比“廢鐵”還要糟糕，原因是不僅會產(chǎn)生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留。
但劉強(qiáng)東并未闡述文化該如何融合，尤其是空降諸多重要高管，要其與自己價值觀完全同步，這是否會有很大難度？不過劉強(qiáng)東并未在本次演講中提及相關(guān)內(nèi)容。
供應(yīng)鏈層：IT、物流及財務(wù)
在打造一個優(yōu)秀團(tuán)隊后，京東會用團(tuán)隊去打造三個核心系統(tǒng)。
第一是IT信息系統(tǒng)。
說起IT劉強(qiáng)東先回憶起，在人大讀社會學(xué)專業(yè)的他為何會學(xué)編程——好追女生、好找工作。目前京東發(fā)展了14年，劉強(qiáng)東稱這其中的任何一筆業(yè)務(wù)、工資、賬款都能查到。
即使劉強(qiáng)東對自己的IT系統(tǒng)很有信心，但大促銷時經(jīng)常會宕機(jī)確是不爭的事實(shí)。劉強(qiáng)東將這些歸結(jié)為貸款問題，也就是企業(yè)成本問題，而今年618促銷京東就將時間分?jǐn)偟揭粋�月，流量也相應(yīng)分?jǐn)偂?/p>
劉強(qiáng)東表示，京東已經(jīng)大幅提升硬件和寬帶投入，今年服務(wù)器數(shù)量達(dá)到8000臺，目前每個產(chǎn)品或者人員的管理，包括采購、財務(wù)、市場每個員工的操作，每個貨品從預(yù)測、交給消費(fèi)者到一年之后的售后服務(wù)，京東都能夠通過技術(shù)進(jìn)行管理。
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本文標(biāo)題：電商參考：京東商城劉強(qiáng)東的倒三角形管理模型
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