季獻忠
在中國傳統(tǒng)本土管理軟件集體陷入又一輪“危機”的時候，以組織管理優(yōu)化為己任的協(xié)同軟件卻異軍突起，備受歡迎，大有掀起新一輪本土管理軟件發(fā)展浪潮的氣勢。據(jù)協(xié)同軟件領(lǐng)導廠商致遠軟件副總裁胡守云介紹，2013年前4個月，致遠的銷售額比去年同期增長了60%，而且大部分都是新增客戶，平均項目合同額也有顯著提高。
為什么會出現(xiàn)這樣“冰火兩重天”的局面?傳統(tǒng)的財務(wù)和ERP需求真的已經(jīng)“普及”到位，沒有上升空間了嗎?為什么一個經(jīng)常被誤讀為OA升級版本的協(xié)同管理軟件會突然迸發(fā)出如此強盛的增長勢頭?是移動解決方案觸發(fā)了企業(yè)決策者們的采購欲望?還是協(xié)同管理軟件以人為本，關(guān)注角色及其關(guān)系的特征點中了決策者和高管們的內(nèi)心需求?
毫無疑問，這些分析都沒有錯，但似乎又不完全。我以為，讓一向注重效益回報的高管和決策者們突然對協(xié)同軟件興趣倍增的原因還是一個，那就是協(xié)同軟件實實在在地幫助企業(yè)或組織帶來了真正的效益!
當然，這個結(jié)果并非一蹴而就，而是一個從量變到質(zhì)變的過程。也就是說，協(xié)同軟件從理論到應用已經(jīng)到了實現(xiàn)一個根本性突破的時候了。難道協(xié)同軟件真的抓到了企業(yè)管理的“密鑰”，那這個“密鑰”是什么?
理論依據(jù)：組織行為管理學
在信息時代，企業(yè)管理自然離不開信息化系統(tǒng)。但在過去很長一段時間里，一說起IT項目的實施就會遭遇是否成功的詰問。客戶不是指責軟件不行，就是指供應商實施不力，謙虛一點的就說自己的水平不高，離上ERP系統(tǒng)的高要求還有很大的差距，即使是ERP廠商通暢所倡導的快速實施方法論也難以打消企業(yè)的疑慮。最典型的是“上ERP找(早)死，不上ERP等死”的經(jīng)典語錄流行甚廣，讓很多有上信息化管理項目初衷的企業(yè)，也在不斷的風險提示下望而生畏、止步不前。
其實原因很簡單：人!作為客戶的企業(yè)中的相關(guān)人員的積極性沒有發(fā)揮出來，其原因就是沒有一套工具使之一以貫之地、系統(tǒng)性地得到實施，使ERP實施方法論成為因人而異的藝術(shù)。以人為本的協(xié)同軟件從誕生的那天起就是研究和服務(wù)于組織內(nèi)部的每一個人，每一個角色的。但是業(yè)界對“什么是協(xié)同”依然沒有一個特別統(tǒng)一、清晰的標準。致遠軟件(www.seeyon.com)認為，協(xié)同軟件包括目標管理、團隊構(gòu)建、績效考核、業(yè)務(wù)內(nèi)容、流程管控、知識管理、文化、溝通協(xié)作、信息整合九個方面，簡稱“九宮格”。可以看出，這幾個方面幾乎涵蓋了一個組織內(nèi)的所有活動。從這個意義上說，協(xié)同軟件所承擔的就是組織內(nèi)部全員的活動、管理的總和，其內(nèi)容豐富性、覆蓋面是ERP等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)所無法比擬的。
組織行為管理的目的就是讓每個人都有效率，但是，系統(tǒng)的總價值并非每個要素價值之和，因此，不能只強調(diào)單個部門、角色的絕對重要性，而要在基于一個總目標的前提下，相互配合，互相協(xié)同才能實現(xiàn)整體最佳效果。北京大學光華管理學院張志學教授認為，在過去100年來，這些管理學大家的理論基本上解決了企業(yè)管理的大部分問題，但那是西方企業(yè)實踐“內(nèi)生”出來的結(jié)果。對中國企業(yè)來說，可能就變成了一種“外生”的理論了，如何與中國企業(yè)的實際相結(jié)合成為了一個問題。比如很多組織搞“流程化管理”，經(jīng)常是把規(guī)范化和流程化變成了目標本身，而沒有發(fā)現(xiàn)這是我們?yōu)榱诉_到目標的手段，而能不能提高效益、提高企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性才是根本。
誠如張志學教授所言，西方管理學界已經(jīng)從其實踐中總結(jié)出來的管理理論和思想如何在中國企業(yè)落地的確是個挑戰(zhàn)。首先，我們沒有必要把這個總結(jié)的過程再走一遍，浪費時間還走彎路，不如洋為中用，分享人類文明成果;其次，如何在不斷變化的中國企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境下，把我們的特殊性和創(chuàng)新舉措和管理學的一般原理結(jié)合起來。張教授在2009年看到致遠的同道在研究“組織行為學”，很是驚訝!組織行為學在商學院是一個重要的課程，更多是用人力資源來表達。“而致遠軟件是致力于研究人們的行為模式，并且希望將這種模式通過軟件固化下來，提高生產(chǎn)組織的效率，這一點我印象非常深刻。”
張教授說，工業(yè)化以來一個組織要解決兩個問題：一個是提高效率，第二是人與人之間、組織和組織之間的穩(wěn)定性，這兩方面西方企業(yè)走在我們前面。無論是美國的泰勒提出標準化的流程，還是法國的法約爾強調(diào)組織需要制度來確保持續(xù)穩(wěn)定，或者說德國的馬克斯·韋伯則認為需要將職責安排在一個結(jié)構(gòu)里面，都是為我們提高效率和穩(wěn)定性提供了充足的理論依據(jù)。
一直奔走于企業(yè)一線的致遠軟件副總裁張屹對中國企業(yè)的不穩(wěn)定有很深的體會。首先是商業(yè)模式不穩(wěn)定。我們還處在市場經(jīng)濟的初級階段，靠什么賺錢是不穩(wěn)定的、不斷的看到有新的機遇、新的模式，就有了不同的擴張方式。而商業(yè)模式的不穩(wěn)定帶來組織機構(gòu)的不穩(wěn)定，每年都有新的變化。或者說商業(yè)模式?jīng)]變，但是市場的成長率比較高也會有變化。隨之帶來的問題就是協(xié)同流程的不穩(wěn)定。企業(yè)要花很長的時間去探索、積累。所有這些不穩(wěn)定加在一起對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)是巨大的!因為運營管理需要固化的流程，即使是在創(chuàng)新后也希望能固化下來，才能夠進行低成本的復制，才能是低成本高效率的運營。
“不可忽視我們的個體和組織也處在職業(yè)化的過程中，就是說每個人對待每件事的態(tài)度和處理方式?jīng)]有一個標準。在組織機構(gòu)中的價值模式、觀念沖突都沒有一定之規(guī)。這可能跟文化有很多的關(guān)系。”張屹認為，中國企業(yè)的管理價值觀，正在從過去的創(chuàng)業(yè)激情逐漸走向理性，從“情、理、法”逐漸向“法、理、情”過渡。
在對待管理軟件的問題上也反映出中西方企業(yè)之間的差距，西方管理者對管理流程的穩(wěn)定性的依賴要比中國企業(yè)高，而中國企業(yè)的創(chuàng)新意識比較強，也帶來非常的不穩(wěn)定性。ERP軟件最早是外企投資中國的時候就布置過來的，像一汽大眾，從投產(chǎn)就開始運行ERP，其實是運行了在德國的全套軟件，包括崗位及其職責標準。而中國的企業(yè)一開始是沒有這種積淀的，總的來說，大部分的中國企業(yè)還會繼續(xù)處于從混沌態(tài)到有序態(tài)的過渡和摸索中。
從這個意義上說，中國企業(yè)更有必要和迫切性要上管理軟件，借助管理軟件來理順自己的流程。我比較贊同有人把企業(yè)的管理分成兩大類：ERP解決業(yè)務(wù)管理層面，而協(xié)同軟件解決所謂基礎(chǔ)管理部分。在很多時候，ERP被賦予了太多的管理職能，但實際上，ERP也無法涵蓋企業(yè)管理的全部。有些非常規(guī)流程肯定不包括在ERP的流程中，而有些ERP包含的流程也在沒有上線之前無法發(fā)揮作用，而協(xié)同軟件恰好在這個階段可以彌補這個缺憾，為企業(yè)的快速變化提供切實有效的管理流程。
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