晨霧剛散，維多利亞港的輪廓漸漸清晰。
這時，電話響起，80多歲的老母親打來了電話：“我沒什么事兒，只是想聽聽你的聲音。”聞聽此言，百感交集，一時語塞。
這不是橋段煽情，而是現實生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來工作繁忙，每天早出晚歸，他已有月余沒看見母親了。3月26日，當馬蔚華正在香港拜訪華爾街金融大鱷AIG前董事長兼CEO格林博格時，母親通過電話和他只說了這一句話。
馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行行長卻難以用行動做出回應。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來做得更好。
25年來，招商銀行從當初只有1億元資本金、1家營業網點、30余名員工的小銀行，發展成為資本凈額超過2000億、資產總額突破2.8萬億、機構網點超過900家、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。
在25年的發展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長以來的13年中，這家銀行所爆發出的巨大創造力及高成長性，一度令人驚嘆。不過如今，馬蔚華卻似乎感覺不到收獲之喜，反而有越來越多的隱隱之憂。
“危機論”
3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風險管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個人信息167份。消息一出，輿論嘩然。
“這件事讓我們的聲譽受到很大損失，當然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒有推脫責任，而更愿意去反思其中暴露出的問題。但最讓他頭疼的是，這個員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個漏洞無論多么嚴密的技術手段都難以防范。“從技術講防不勝防，那么我們就需要向員工加強灌輸公司文化，關愛員工的學習、生活，關心員工的福利。”他對《中國企業家》說。
馬蔚華的危機感還遠遠不止于此。近日，招行內部一份題為《那些追趕我們的競爭者》的報告引來外界關注。據說報告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業和浦發等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業銀行發布2010年年報的數據顯示，在一些招商銀行的傳統優勢領域內，競爭對手正在趕超，其中在凈利潤增速比較中，民生銀行最高，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續費收入占比方面，招行20%，民生已追至19%.
“兄弟銀行之間的差距越來越小，這肯定是危機。”他說。這是時隔五年的第二次公開預警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上推出一份“危機報告”，他當時說：“這個世界想不到的事情天天發生，在你認為穩居前列的時候，說不定哪天早上你醒來，發現別人已經超過你了。”
2007年，為了應對危機，他開出的藥方是：招行發展的危機，要靠轉型和管理來扭轉。
五年后的今天，馬蔚華認為應該靠“三個理性”來化解危機。這也是招行企業文化的一部分，即要理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。
《世界是平的》一書講了一個道理，在當今的世界上，你得到優勢和你失去優勢的時間越來越短。過去一個創新產品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現在一個產品，支撐一個月都難。這就像賽跑，今天你領先，明天別人追上你，不可能一個人總是領先。至于產品創新，今天這家推出這個，明天那家推出那個，這些都可以學。但馬蔚華最看重的是產品背后的創新能力、服務意識和管理水平。
“不能只看一個熱銷產品的表面，關鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺得，衡量一家銀行好壞的一個指標就是理念是否先進。2009年，招商銀行提出“二次轉型”，其背后不是簡單的業務發展方式的轉變，而是理念的國際接軌。
針對“二次轉型”，馬蔚華提出了未來三年的具體目標：降低資本消耗；提高貸款定價能力；控制財務成本；增加價值客戶和確保風險可控。為實現目標，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤中心格局的前提下，加強對全行零售業務的戰略統籌；在分行層面建立高效的新興批發業務組織模式，對具備條件的業務部門試行獨立核算。“我們過去以分行為中心的結構，是寶塔式的管理體制。這個不適應今天的情況。現在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”
基因
不同于國內的許多商業銀行，招商銀行沒有外資戰略投資者，這是大股東招商局的堅持還是馬蔚華的想法，我們并未得到準確的答案，但這似乎并未影響招商銀行吸收國外銀行的精髓。在這個過程中，馬蔚華起了主要作用。
他的朋友中，許多都是全球頂級的銀行家，其中包括花旗銀行的三任CEO—桑迪·韋爾、普林斯、潘偉迪，以及摩根大通的兩任CEO—哈里森和戴蒙。馬蔚華每次去美國，都會盡量抽空去見見這些朋友，“他們走過的路程，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經驗和教訓對我們就非常寶貴了。”
在熟悉了國外的先進模式和產品的同時，馬蔚華還有一個與其他銀行家最大的不同之處，就是是他做過金融監管者。1988年，時任安徽省委書記李貴鮮調任中國人民銀行行長，馬蔚華作為李的秘書隨同進京，此后他又在人民銀行海南分行任職多年。在央行工作十年后，1999年3月馬蔚華成為招商銀行的第二任行長。
“在央行時，我管過貨幣政策，管過金融監管。我現在體會到很多東西，是因為當年這些工作經歷。我經常能站在監管的角度考慮問題。”
或許正是由于馬蔚華“曾經的監管者加銀行家”的雙重身份，在積淀、思索五年之后的2004年，他提出了第一次轉型，即發展零售銀行的理念。
當時，中國銀行業同質化經營問題嚴重，客戶幾乎都是大企業，中小企業無人問津，零售業務嚴重滯后，利差收入占比高達90%以上。“那時候我們是主動轉型，開始都不用愁資本，沒有上市之前，底下私募，后來再上A股，又發可轉債，然后又上H股。但每一次都體會到籌資越來越困難。所以慢慢意識到，你的發展完全靠消耗資本，肯定不可持續。”
經過多年發展，零售銀行成了招行的“光環”。截至2011年9月末，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36%，零售貸款占自營貸款的比重超過38%，非利息收入占營業凈收入的比重超過21%，中小企業貸款占對公貸款的比重超過52%，這些數字均在中國境內股份制銀行中位居前列。
目前，招商銀行累計發卡量突破3600萬張，在中國信用卡市場占有重要份額，并被譽為國際信用卡發展史上的一個奇跡，被哈佛大學編寫成MBA教學案例。
監管者視野和經營者的創造力，使得招商銀行在2009年以前成為中國股份制銀行中最耀眼的一個—那是依靠一個行長就能搞火一家銀行的時代。
位于紐約曼哈頓的華爾道夫酒店古老而華麗，這里是馬蔚華每次來美的落腳之處。巧合的是，1895年晚清重臣李鴻章訪美也住在這里，而李正是招商局的創始人。
1872年，李鴻章創立了招商局輪船公司，它的創立更深層次的目標不僅是“致富”還要“自強”。這是一個企業背負一個國家現代化的使命在中國的開始。目前，招商局持有招商銀行15.15%的股份。
2008年，招商銀行在紐約申請設立分行時，招商局的大股東控制地位曾遭到美國監管部門的質疑，美聯儲認定招商局對招商銀行股權控制問題的解決是紐約分行獲批的前提。降低股權，減少董事會席位，這些都是根本無法辦到的事。好在當時有中美戰略經濟對話的背景，同時馬蔚華也從銀行的角度向美聯儲做出了三點承諾，并解釋說，招商局控制權的問題現在完全可以擱置起來，歷史會自然而然的解決這個問題。
事實上，大股東的一些做法讓馬蔚華感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商銀行的體制帶來了好處，大股東不僅能迅速做出決定，還在上市前用自己的權益沖銷了大量不良資產。”馬蔚華說。
1999年馬蔚華來招行的第一年，就感受到了股東的巨大支持。當年8月的董事會上，馬蔚華提出將原定20億元的利潤計劃削減三成用于壞賬沖銷，結果全體董事接受了新行長的建議。1999年，8.9億元的股東權益被壞賬沖掉，這個數字相當于招商銀行前12年用于沖銷壞賬金額的總和。A股上市前的三年間，招商銀行為沖銷壞賬總共動用了38億元人民幣的股東權益。
在2005年8月，董事會決定準備在美國設分行時，董事長秦曉態度堅決，甚至表示可以通過自己在美國的朋友幫助招行。
2010年3月，招行成功完成了約220億元A+H配股資本金募集。2011年7月，招商銀行公布了資本管理中期規劃，在2015年末前該行的資本金缺口高達350億元，于是招商銀行同時公布按照10：2.2的比例向全體股東配售的方案，所募資金將全部用來補充招商銀行核心資本。“事實上，補充資本，所有的股東都不是太愿意的，因為它要攤薄。無論是大股東還是散戶，都不愿意不斷地補充資本。”
2008年金融危機席卷全球，當年9月，中國央行六年來首次降息。以零售見長的招商銀行面臨困境，三大壓力迎面而來：一是外部環境，主要是經濟增長方式的轉變，利率市場化、銀行脫媒等；二是市場需求的變化，客戶有理財需求，有養老的需求；最后是約束條件的變化，如監管上的資本充足率和利益相關者的約束，這其中就包括大股東給招商銀行的壓力。“當然，股東的要求也是合情合理的，哪個股東不希望用較少的資本消耗獲得更高的回報？這是資本的本質，也符合經濟規律。”正是這些壓力，促使了招行“二次轉型”。
今年4月8日，是招行創辦25周年的日子，而當年“官督商辦”的招商局已經走過了140個年頭。
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