幾年前，出版商要我寫本關(guān)于創(chuàng)新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關(guān)于創(chuàng)新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關(guān)于創(chuàng)新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個(gè)選擇：也許這個(gè)世界更需要一本關(guān)于“同理心”的書。
在 Jump Associates公司工作期間，我和同事有機(jī)會(huì)與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學(xué)到了什么的話，我想就是企業(yè)只有具備了與廣泛世界的同理心后才能獲得蓬勃發(fā)展。
我們每個(gè)人都是從個(gè)體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去了解他們從哪里來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個(gè)人對于購買產(chǎn)品或服務(wù)的人都擁有一種本能直覺。
有多少次你盯著競爭對手的新產(chǎn)品然后說，“這個(gè)想法我們兩年前就有了，只不過沒采取行動(dòng)罷了。”為什么不呢？是不是你認(rèn)為市場調(diào)查并不太準(zhǔn)確？是不是你確信當(dāng)沒辦法將人們?yōu)榇苏偌瘯r(shí)，就認(rèn)定它不是個(gè)好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關(guān)的問題把你的團(tuán)隊(duì)拖入了分析瓶頸？
當(dāng)你的組織演化出一種氛圍，對于世界上正在發(fā)生的事情積極分享和憑直覺體驗(yàn)之時(shí)，你就能比競爭對手更快發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，比他人更早地從《華爾街日報(bào)》上讀到它們。對于新事物你擁有冒險(xiǎn)的信念和勇氣，并且有即使最初受挫也能繼續(xù)堅(jiān)持下去的激情。
擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產(chǎn)品品質(zhì)。在耐克，制作跑步鞋的人往往自己平時(shí)就經(jīng)常跑步。所以即便市場調(diào)研不盡完善，鞋子最終也表現(xiàn)出眾。
這與市場調(diào)研無關(guān)，也與顧客呼聲無關(guān)。這關(guān)乎戰(zhàn)略和文化。試想如果公司里的每個(gè)人都擁有跟這個(gè)世界的一種直覺聯(lián)系——不只市場和設(shè)計(jì)領(lǐng)域的人們，還有財(cái)務(wù)、人力資源和法務(wù)等部門的人，公司內(nèi)外的界線開始模糊——你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己實(shí)現(xiàn)了一個(gè)真正的人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及別人對你的期望。
面對面
許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要了解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔(dān)心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯(lián)系過于緊密，這可能會(huì)和新一代司機(jī)在情感聯(lián)系上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要?jiǎng)?chuàng)新。考慮到這一目標(biāo)，一組由20個(gè)高管組成的團(tuán)隊(duì)到舊金山和創(chuàng)新方面的專家見面。作為行程的一部分，他們邀請了Jump的團(tuán)隊(duì)參與了一個(gè)下午的討論。
會(huì)議在舊金山的費(fèi)爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價(jià)值觀做了一個(gè)全面展示，并指明他們所缺少的是同理心，而并非創(chuàng)新。我不禁感嘆為何戴姆勒團(tuán)隊(duì)從德國一路來到加州，只為了把時(shí)間花在酒店會(huì)議室。如果他們真想為美國年輕一代制造汽車，應(yīng)該去見見這些人。
我的同伴打開了會(huì)議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區(qū)的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志愿者，他們愿意花點(diǎn)時(shí)間和戴姆勒談一談，他們的生活是什么樣的。戴姆勒的團(tuán)隊(duì)兩人一組，負(fù)責(zé)和一名志愿者做訪談，我要求每個(gè)組找出更多關(guān)于志愿者的東西。
半小時(shí)后，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認(rèn)為已經(jīng)非常了解被訪者了，還有人表示需要更多時(shí)間來更好地了解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點(diǎn)是很多志愿者其實(shí)并不關(guān)心車，其中一兩個(gè)人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業(yè)高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應(yīng)之后，我們開始了第二部分的工作。
每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)擁有兩個(gè)小時(shí)，50美元現(xiàn)金和一張舊金山城區(qū)地圖。他們的任務(wù)很簡單，為剛才每組見過的志愿者選一件禮物。這個(gè)活動(dòng)可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當(dāng)你送出一份禮物時(shí)，既可以反映出你的特征，又可以看出你對受贈(zèng)者的理解。照此而論，團(tuán)隊(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：你的受贈(zèng)者有多么喜愛你送的禮物。
兩個(gè)小時(shí)后，各隊(duì)帶著截然不同的成果回來了。有些隊(duì)伍帶來的是一些普通的旅游小擺設(shè)。當(dāng)我問他們?yōu)槭裁唇o一個(gè)住在舊金山的人買一個(gè)舊金山旅游紀(jì)念品時(shí)，他們承認(rèn)并沒有考慮這個(gè)問題。一支隊(duì)伍帶回來一個(gè)鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。
一些隊(duì)伍表現(xiàn)相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技術(shù)公司工作多年的人，他正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。我們的高管們?yōu)樗I了本關(guān)于創(chuàng)業(yè)的書，剩下的錢作為創(chuàng)業(yè)的種子資金來投資。當(dāng)他們在表述為何覺得Cam會(huì)喜歡這份禮物時(shí)，很明顯已經(jīng)對他有了不錯(cuò)的了解。他們細(xì)致描述了Cam對于生活中不確定性的內(nèi)心糾結(jié)。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)持認(rèn)為，當(dāng)你出來單干的時(shí)候，任何一點(diǎn)幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)以同理心思考的結(jié)果。
這項(xiàng)工作要傳達(dá)的要點(diǎn)非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸一些真實(shí)生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個(gè)大城市的街道上，用各種感官搜集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所制造的車進(jìn)行全新思考。從某種意義上來說，一個(gè)好的產(chǎn)品就如一份好的禮物。這種物理關(guān)系，既能體現(xiàn)送禮者的身份，又可以表現(xiàn)出對于受贈(zèng)者的理解。
當(dāng)你得到一份好的禮物時(shí)，你自然會(huì)覺得這個(gè)人了解你。當(dāng)你得到一份極差的禮物，你會(huì)想他們是否曾考慮過你的感受。產(chǎn)品也是一樣。好的產(chǎn)品會(huì)讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產(chǎn)品讓你懷疑這個(gè)公司究竟在想些什么，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。
汽車高管們?nèi)绻脍A得顧客關(guān)注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團(tuán)隊(duì)對于汽車目標(biāo)人群的生活略有了解。這份記憶可作為長期項(xiàng)目中需要權(quán)衡時(shí)的路標(biāo)。換位思考推動(dòng)企業(yè)在面對巨大壓力時(shí)仍然關(guān)注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細(xì)觀察一下大腦如何運(yùn)作就能明白。
創(chuàng)建企業(yè)的邊緣系統(tǒng)
人腦是經(jīng)過百萬年進(jìn)化后的結(jié)果，它的結(jié)構(gòu)反映了其進(jìn)化過程。將大腦想象為一個(gè)蘋果，中心是一個(gè)硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平衡和溫度。它同時(shí)確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動(dòng)。這種爬行動(dòng)物的大腦提示我們的饑餓狀態(tài)、興趣狀態(tài)，甚至是最原始的情緒——恐懼。現(xiàn)代爬行動(dòng)物，包括蛇和蜥蜴被理所當(dāng)然地看成了冷血?jiǎng)游铮驗(yàn)樗麄儧]有另一腦。我們是幸運(yùn)的，人類大腦要遠(yuǎn)勝過一個(gè)蘋果核。
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本文標(biāo)題：青蛙設(shè)計(jì)公司：創(chuàng)新從同理心開始
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