蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發(fā)展最遲的部分，負(fù)責(zé)所有復(fù)雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什么區(qū)別。人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其復(fù)雜的灰色褶皺肩負(fù)著語言、象征、抽象、分析和推演系統(tǒng)。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。
這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負(fù)責(zé)維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統(tǒng)。它通過收集處理器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統(tǒng)還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關(guān)注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統(tǒng)，包括人類、馬和倉鼠。邊緣系統(tǒng)讓我們結(jié)伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育后代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統(tǒng)讓我們在每次重溫這首披頭士的經(jīng)典歌曲時感動不已。
邊緣系統(tǒng)匯集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結(jié)構(gòu)。其中有兩個區(qū)域在幫助我們學(xué)習(xí)如何關(guān)心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關(guān)鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯(lián)系。事實(shí)證明，越是充滿情感的事件，越是對我們的杏仁體產(chǎn)生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什么大多數(shù)人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他內(nèi)容都強(qiáng)。
人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產(chǎn)生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區(qū)別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字里行間收集那些沒有明確告知的信息。
根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)企業(yè)是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注于自我保護(hù)。他們不是不道德，而是無關(guān)道德。他們?nèi)狈τ眯袨橛绊懰说哪芰Α６@可追隨到他們的結(jié)構(gòu)。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統(tǒng)，公司沒有任何同理心和勇氣。
現(xiàn)代資本主義系統(tǒng)性地試圖壓制我們與他人的聯(lián)系。管理者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都鼓勵數(shù)字評判機(jī)制，而不是看人。當(dāng)我們在工作狀態(tài)時，他們就要求我們將其他心思放在外媒。這是看得見的代價。通過對數(shù)據(jù)和清晰事實(shí)的關(guān)注，我們可能無意中創(chuàng)造了這樣一代人，他們單純地認(rèn)為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點(diǎn)就足以了解了市場。他們已經(jīng)失去了脫離紙面的現(xiàn)實(shí)判斷，這些在真實(shí)世界里。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：“這不是個人私事，這是生意。”
描述一個占據(jù)生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實(shí)的。所有的商業(yè)都與人有關(guān)。人不是機(jī)器——推動資本主義運(yùn)轉(zhuǎn)的引擎。人不是機(jī)器，他們在購買產(chǎn)品及服務(wù)。不論你是賣泰迪熊還是飛機(jī)引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠(yuǎn)大于直白的數(shù)字。
擁抱顧客計劃
20世紀(jì)90年代早期，IBM處于危機(jī)之中。該集團(tuán)歷史上首次因機(jī)構(gòu)龐大幾近崩潰導(dǎo)致數(shù)千人被裁員。大多數(shù)專家認(rèn)為，這個業(yè)務(wù)范圍從巨型數(shù)據(jù)中心到個人打印機(jī)的科技巨頭的時代已經(jīng)過去。事實(shí)上，當(dāng)郭士納被任命為CEO時，很多人都認(rèn)為他的工作就是將這個糟糕的大家伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。
為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經(jīng)理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強(qiáng)中最缺少人情味的公司的一個文化移情方案。這些經(jīng)理不用考慮出售產(chǎn)品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什么，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶提供幫助方面效果顯著，同時更多關(guān)注到新的市場商機(jī)。
這種與現(xiàn)實(shí)世界顧客的移情聯(lián)系幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關(guān)系到一些重要機(jī)會。管理者發(fā)現(xiàn)大企業(yè)客戶對互聯(lián)網(wǎng)很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產(chǎn)品外，IBM意識到為大企業(yè)客戶提供基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施來提升他們的網(wǎng)絡(luò)技能。這種先發(fā)制人的網(wǎng)絡(luò)生意結(jié)果為IBM帶來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。
隨著時間的推移，郭士納對于客戶的不斷關(guān)注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業(yè)績?nèi)嫣嵘瑤砹诉B續(xù)十年的收入和利潤的兩位數(shù)增長。領(lǐng)導(dǎo)者之所以擁有面對挑戰(zhàn)的勇氣，源于他們與客戶面對面對話。
互動的力量
當(dāng)我們面對面互動時，邊緣系統(tǒng)反饋更強(qiáng)。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學(xué)習(xí)，它們不會變得像今天這么成功。直接接觸為邊緣系統(tǒng)提供了一個仔細(xì)權(quán)衡大腦皮層所做決定的影響的人文環(huán)境。決定長期記憶和個人聯(lián)系的生物機(jī)制，面對那些沒有人文背景支撐的數(shù)字很難運(yùn)作。人們很少能僅僅通過閱讀數(shù)字獲得啟發(fā)，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現(xiàn)狀。
然而，由于復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)會檢測到他人的感覺，我們創(chuàng)造了一個試圖消除商業(yè)中人文元素的商業(yè)世界。公司系統(tǒng)性削弱了我們與他人聯(lián)系的天然力量。為減弱我們的關(guān)心沖動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實(shí)際生活中卻會產(chǎn)生傷害的決定。他們的表現(xiàn)就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽視了他人可能的感受。幸運(yùn)的是，公司里的人并不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關(guān)心他人。他們只需要通過人與人的聯(lián)系獲得反饋。
特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發(fā)展，更好決策和創(chuàng)造新商業(yè)機(jī)會以促進(jìn)公司成長，它甚至?xí)枪疚磥戆l(fā)展的保證。所有的創(chuàng)新從同理心開始，人們要互相關(guān)心，是不是我們的公司也該如此呢？
推薦閱讀
聯(lián)想正忙于調(diào)整全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)在PC 時代的步伐，盡管傳統(tǒng)的個人電腦不會被取代，但消費(fèi)化的趨勢已經(jīng)顯而易見。“因此我們必須很好地順應(yīng)這些變化，否則即使成為個人電腦的老大，未來也只會是個輸家。”聯(lián)想集團(tuán)>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題：青蛙設(shè)計公司：創(chuàng)新從同理心開始
地址：http://www.geekbao.cn/a/04/20120526/63460.html
網(wǎng)友點(diǎn)評
精彩導(dǎo)讀
科技快報
品牌展示