“中國VC行業，整體而言我沒有感覺到有什么特別的變化。”君聯資本總裁朱立南說，雖然寒冬、過熱眾說紛紜，但其認為都屬于“正常的行業周期”。
若不是此次Legend Capital（以下簡稱LC）中文名改為“君聯資本”（以下簡稱“君聯”），朱立南這位當家人鮮少出現在媒體面前，何況“我通常不談對未來經濟的預判”，恐怕貽笑大方；包括首席投資官陳浩、首席財務官王能光在內的核心班底更不可能齊齊接受本報記者采訪。
然而全球經濟不好、LP們捂緊口袋、資本市場不給力等外部因素，確實又是VC們必然要考慮的問題；這些年又有“國內本土VC/PE的迅猛發展、投資產業的百花齊放”這樣的新動向。
趁著改名，LC是否也會調整策略以應對？“我們的投資主題隨著中國經濟的發展做了一些調整。”君聯首席投資官陳浩說，從原來專門投IT發展到現在覆蓋醫療健康、清潔技術、現代服務、先進制造和消費品等六大領域。但這無害于其投資哲學的變化，“能長期、持續為投資人帶來回報這一點是非常重要的。”朱立南說，“我一直相信‘富而有道’。”希望LC不僅僅只是資本家，而是通過努力賺到該賺的錢，真正對LP、對被投企業有所幫助。
“與LP長期合作”
到今天我們總共投資了130家企業，其中20個通過IPO退出，還有十來個是通過并購的方式退出的。
《21世紀》：去年PE募資緩慢。君聯新募的第五期美元基金、第二期人民幣基金進展如何？
王能光：我們的募集都很順利。去年5月我們的人民幣基金已經募集完成，規模35億元。我們的兩期人民幣基金中，都有社保的投資。第五期美元基金總規模是5億美元，2011年3月就募集完成了。
無論美元基金還是人民幣基金，實際上都是超額認購的。比如募集第五期美元基金時，投資人的意愿是7-8億美元，第二、三、四期的LP們陸續都對這只基金進行了投資。相對于過去LC只有聯想控股一家投資人，截止到第五期美元基金，我們境外的投資人已經有30多個，國際上幾個大的家族基金都在里面。
《21世紀》：LP的熱情肯定是與我們的投資業績有關系。LC過去11年的業績如何？
王能光：我們的第一個基金從2001年開始運轉，目前已經完成了所有周期，基金整體回報率超過7倍。二期、三期基金也已經進入收獲期，情況都不錯。整體回報水平進入業內前25%（前25%分位線，Top Quarter）排名應該沒問題。
到今天我們總共投資了130家企業，其中20個通過IPO退出，還有十來個是通過并購的方式退出的。
《21世紀》：LC對LP有挑選權。那么我們的選擇標準是什么？我們占據主動，又會怎么和LP們溝通？
王能光：剛才談到投資人的變化，實際上是LP根據我們的投資業績、投資方向做出的選擇。當然我們也有意愿選擇能長期和我們合作的LP。
朱立南：比如境外LP，首先要有明確的亞洲戰略，不能今天投亞洲下期卻又不投了。否則會在LP市場中造成誤解，以為是我們業績不好。另外其必須有亞洲負責人能與我們及時溝通；第三點就是要充分信任。而國內的LP，我們則要求至少能堅持某些重要的條款，比如Capital Call不能隨意展期。
與LP的關系非常重要，即便你的業績很好。為他們的利益著想、合理處理利益沖突以及透明反饋這幾點都要做到。在君聯內部，除了定期報告外，我們每年還會組織LP年會，把基金的情況、碰到的問題都會一一溝通。碰到與大聯想其他兄弟公司有關聯業務時，我們會單獨請咨詢委員會去認同，這是由LP組成的委員會。
對LP友善是我們的風格。舉個例子，我們募集一期人民幣基金時，第四期美元基金已經募集完成了，不給美元基金優先級是沒有道理的。所以在做項目時，如果是離岸結構的公司，那毫無疑問就是美元基金投資；如果是國內項目，我們會優先考慮能否改為離岸架構，如果企業愿意，我們會鼓勵他做JV（joint-venture），讓美元基金也有機會投資。
專注早期項目
君聯更喜歡從A輪一直投到IPO，早期公司價值還很低時先少放點錢進去，到它第二輪、第三輪融資時再逐步追加。為了鼓勵多看早期項目，君聯內部還有一個特殊極早期的策略。
《21世紀》：基金規模增大了，君聯的投資策略是否也做了一些相應改變？比如是否更傾向于Pre-IPO項目？
陳浩：我們還是比較專注在創業期和成長期，特別強調專注早期。確實在2006年以后，君聯的投資確實有往后延伸，當時的第三期基金開始做成長期投資。但這并不意味著我們完全轉向了成長期，君聯大的投資頻譜還是以早期、創業期企業為主。
有數據為證，我們迄今的投資案中，處于成長期的只占到30%-40%，剩下的60%乃至70%都還是早期投資。完全純粹的后期案子，明年就要上市、今年趕緊進去掙個一兩倍的案子，我們通常不做。
君聯更喜歡從A輪一直投到IPO，早期公司價值還很低時先少放點錢進去，到它第二輪、第三輪融資時再逐步追加。另外我們為了鼓勵多看早期項目，君聯內部還有一個特殊極早期的策略。
《21世紀》：相對于早年只有IT一個投資方向，現在君聯覆蓋6個投資方向。在哪個方向上放更多的資金、人力，這由誰來決定？
陳浩：面對那么多的投資項目，怎么布局、著重哪些點確實需要反復思量。過去TMT確實是我們所投項目最多的一個方向，早年占到總量的80%強，即便現在也有40%以上的項目是在這個方向上。
在君聯，每個季度都會有一到兩天的會議，所有合伙人都要參加。這個會議主要就是來反思、復盤之前的投資情況、策略執行情況的，當然反思是為了展望未來。比如2008年以后我們重新開始大量投資移動互聯網相關的項目，但此前的3年中甚至錯失了UC Web這樣的項目，原因就是在當時投SP模式之后出現了一些問題，導致內部對這個細分領域就很緊張、不敢再投。
《21世紀》：在區域化布局上是否會有新動作？為什么？選擇標準又是什么？
陳浩：去年我們在武漢設立了辦事處。其實8年前君聯就設立了上海辦，但之后這方面步子一直有點慢。今年和明年還會考慮加塊這方面的步伐，但也不會全國撒網。透過地域策略的執行，一方面是為了抓住更多新的投資機會和亮點，為被投公司在該區域的發展提供幫助；另一方面的考慮重點，也是給團隊中的年輕人提供新的機會。
中國比較有機會、投資比較活躍的地區，甚至是金融各方面發展有特色的區域，按道理我們都應該覆蓋到。除西部地區外，南方的深圳、廣州這類項目集中的區域，我們也都要考慮。
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本文標題：君聯資本：與LP長期合作 專注早期項目
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