松下總裁津賀一宏
松下總裁津賀一宏上周發(fā)布預(yù)警稱，該公司本財(cái)年凈虧損可能接近100億美元。稍早前他在一份內(nèi)部文檔中表示，將通過削減中層管理人員獎(jiǎng)金等方式大幅削減成本。這位在松下?lián)碛?9年研發(fā)經(jīng)歷，卻僅有4年管理經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)硬總裁，能否帶領(lǐng)松下完成重組走出困境呢?國外專家認(rèn)為，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)正是津賀一宏的優(yōu)勢，加之率直的性格和強(qiáng)硬的作風(fēng)，他有可能打破導(dǎo)致日本電子企業(yè)沉淪的員工終身制管理文化。
以下是文章全文：
松下公司總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)上周在面向該公司全球各地的辦事處的一份演示文檔中傳達(dá)了一個(gè)讓他們震驚的信息，將大幅削減中層管理人員的獎(jiǎng)金，最高降幅超過三分之一。
幾個(gè)小時(shí)后，津賀一宏在東京向投資者發(fā)出警告，由于資產(chǎn)減記和重組，松下本財(cái)年(截至2013年3月31日)凈虧損可能接近100億美元。這樣一來，這家擁有94年歷史的日本電子巨頭最近五年來的累計(jì)虧損將接近250億美元。津賀一宏警告稱，曾經(jīng)擁有輝煌過去的松下如今已成為消費(fèi)電子產(chǎn)品行業(yè)的“輸家”。
津賀一宏的系列舉動(dòng)表明他是一個(gè)有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人，為了扭轉(zhuǎn)公司困境，他不懼怕做出強(qiáng)硬的決定。松下與其本土競爭對手索尼和夏普一樣，正面臨著一系列難題，包括全球經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致的需求急劇下滑、慘烈的競爭、臃腫的業(yè)務(wù)組合以及脆弱的財(cái)務(wù)狀況。
美國咨詢公司AlixPartners董事總經(jīng)理卡爾·羅伯茨(Karl Roberts)表示，由于三星電子和蘋果這兩大巨頭的壟斷，移動(dòng)設(shè)備市場已形成“贏家通吃”的局面，競爭對手唯一希望的是這些電子產(chǎn)品的生命周期不斷加快，以便在新一輪變革中獲得機(jī)會(huì)。
現(xiàn)年55歲的津賀一宏是那種喜歡大馬力“肌肉車”的人，他崇尚適者生存的理念。據(jù)路透社報(bào)道，松下一位不愿具名的消息人士透露，津賀一宏已向手下的管理人員發(fā)出警示，稱重組后利潤率低于5%的業(yè)務(wù)將沒有在松下生存的空間。
大膽的選擇
津賀一宏在松下的研發(fā)部門渡過了漫長的職業(yè)生涯，僅僅四年前，他才被首次提拔為高管。因此相對來說，他缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，但這反而有可能成為他的優(yōu)勢，加之個(gè)性率直，他最有可能打破日本企業(yè)長期以來形成的員工終身制管理文化——這種文化被認(rèn)為是導(dǎo)致日本電子企業(yè)集體沉淪的主要因素之一。
四個(gè)月前，僅有四年管理經(jīng)驗(yàn)的津賀一宏被任命為總裁，這對松下來說是個(gè)非常大膽的決定。松下?lián)碛?0萬員工，是日本最大的企業(yè)雇主。松下的產(chǎn)品包括燈泡、自行車、電視、洗衣機(jī)和空調(diào)等。津賀一宏就任松下總裁后，大力裁減不景氣的業(yè)務(wù)部門，并將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從消費(fèi)電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向家用電器、汽車電池、太陽能和照明設(shè)備等。在消費(fèi)電子產(chǎn)品如此火熱的今天，津賀一宏反其道而行，祭出了與競爭對手迥然不同的重組路線。
日本資產(chǎn)管理公司Commons Asset Management CEO伊井哲朗(Tetsuro Ii) 表示：“津賀一宏是一個(gè)不同尋常的人，他看起來就像是能成事的人。”
生存的戰(zhàn)略
松下與日本另外兩大電子巨頭的重組策略完全不同。索尼在平井一夫(Kazuo Hirai)領(lǐng)導(dǎo)下，加大了對消費(fèi)電子產(chǎn)品的投資，將未來押注在照相機(jī)、游戲和移動(dòng)設(shè)備等業(yè)務(wù);而夏普新任總裁奧田隆司(Takashi Okuda)的戰(zhàn)略則是，說服蘋果和其它公司購買其先進(jìn)的節(jié)能顯示屏，以及通過與臺(tái)灣鴻海精密工業(yè)公司建立合作伙伴關(guān)系，獲得該公司資金和客戶等資源。
日本投資管理公司Ichiyoshi Investment Management首席基金經(jīng)理秋野充成(Mitsushige Akino)稱：“上世紀(jì)90年代，日本的消費(fèi)電子制造商們曾經(jīng)取得過巨大的成功，但如今它們都面臨著同樣的挑戰(zhàn)：如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，以及怎樣‘打造出受全球消費(fèi)者歡迎的新產(chǎn)品’。”
津賀一宏的重組計(jì)劃之一是停止派發(fā)股息，這是該公司60多年來的第一次停止派息行為，當(dāng)然這樣的行為也是要付出代價(jià)的。這代價(jià)主要表現(xiàn)在股票上。松下股價(jià)此前已跌至幾十年來的最低點(diǎn)，在宣布本財(cái)年可能出現(xiàn)巨額虧損后，該公司股價(jià)又下跌了近20%，相當(dāng)于市值又蒸發(fā)了約30億美元，直接的結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)普爾再次下調(diào)其信用評級至接近垃圾級別。本周二，松下股價(jià)自1975年初以來再次觸底。
雖然沒人能夠保證松下、索尼和夏普這三大日本電子企業(yè)經(jīng)過重組后能夠生存下來，但津賀一宏為扭轉(zhuǎn)松下困境所做出的系列舉措獲得了一些分析師的認(rèn)可。高盛重申給予松下股票“買入”評級，而摩根大通駐東京分析師高泉義治(Yoshiharu Izumi) 稱，松下減記資產(chǎn)是該公司“管理層思維出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變”的一個(gè)信號。
29年研發(fā)經(jīng)歷
津賀一宏于1979年加入松下，他擁有生物物理工程專業(yè)本科學(xué)位。津賀一宏最初的工作職責(zé)是用語音合成器與機(jī)器交流，他參與的第一個(gè)項(xiàng)目是電子版的中國棋盤游戲：Go。
接下來的29年他一直呆在研發(fā)部門，在那里他獲得了很多專利，但在管理經(jīng)驗(yàn)上可謂一片空白。1986年津賀一宏取得了美國加州大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)的碩士學(xué)位。
津賀一宏的擢升是從2003年開始的，當(dāng)時(shí)他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與競爭對手及好萊塢電影公司就DVD的藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行磋商。
路透社報(bào)道，曾與津賀一宏在松下研發(fā)部共事的酒井·福岡(Noriko Fukuoka)在最近接受雜志采訪時(shí)稱：“他在研發(fā)部長期磨煉而成的韌性使他成為一位不可或缺的經(jīng)理。”他還表示，津賀一宏會(huì)讓人覺得非常強(qiáng)硬，像一塊盾牌。
大幅削減成本
2008年，津賀一宏被任命為汽車零部件部門主管。他上任數(shù)月后就遭遇了由雷曼兄弟倒閉引發(fā)的次貸危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷，汽車銷量受到重挫。
路透社報(bào)道，據(jù)一位曾與他共事但不愿具名的高管稱，那時(shí)的津賀一宏在管理方面的薄弱暴露無遺，同事們都不認(rèn)為他是能坐上總裁位置的人。
在津賀一宏經(jīng)主管松下汽車零部件部門時(shí)，他就極力推動(dòng)削減成本，以渡過當(dāng)時(shí)的困難時(shí)期。他通過削減部分中級管理層人員，使得該部門在一年后即扭虧為盈。之后他又被任命為音像制品部門主管，期間他關(guān)閉了等離子屏生產(chǎn)線。就這樣，津賀一宏很快邁進(jìn)了松下的核心管理層。
津賀一宏剛被任命為松下總裁時(shí)，他就做出了一個(gè)重大的決定，大幅縮減松下東京總部的規(guī)模，將辦公人數(shù)從之前的7000人銳減至150人。隨后，他對松下88個(gè)業(yè)務(wù)部門中的30多個(gè)表現(xiàn)不佳的部門進(jìn)行了大刀闊斧的整治，包括關(guān)閉、合并和出售。
津賀一宏接下來要解決的，可能是松下一些生產(chǎn)效率較低的業(yè)務(wù)部門。他極有可能拿工業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)部門開刀，該部門包括半導(dǎo)體、開關(guān)和馬達(dá)等業(yè)務(wù)。工業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)部門占用了松下三分之一的人力資源，卻其銷售收入?yún)s只有公司總收入的五分之一。
但是，盡管津賀一宏已大力削減成本，仍有分析師認(rèn)為這還不足以讓松下擺脫困境。美銀美林銀行分析師榮一片山(Eiichi Katayama)認(rèn)為，津賀一宏為松下制定的在2013年削減250億日元(約合3.1億美元)成本的計(jì)劃或許還不夠，松下真正需要的恐怕是這個(gè)數(shù)字的4倍。
津賀一宏能否帶領(lǐng)松下完成重組渡過危難，一切有待時(shí)間來證明。
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本文標(biāo)題：松下大幅削減成本：或打破日企員工終身制
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