5月18日，Facebook上市，全球的人都在關注其創始人兼CEO馬克·扎克伯格——這位新晉的80后“高富帥”。但上市后股價破發并連續走低，也許是外界看來“小扎”面臨的挑戰與煩惱。
這樣的情景，安德魯·梅森(Andrew Mason)絕對不會陌生。一年前的2011年11月，Groupon成功IPO，市值達到200億美元。梅森個人也成為億萬富翁。但此后公司股價一路下行，再未重返峰值。
同屬80后，這位Groupon聯合創始人兼CEO與扎克伯格有著一樣的特點：喜歡自由，童心未泯。不僅如此，他們都有著“要改變這個世界”的瘋狂想法。這讓他們被當成當下互聯網業界的“雙子座”，經常被人相提并論。
他們所創公司的商業模式盡管看似不同，但都貼有“人與人的促動”這個核心標簽，并且以風靡的速度通行全球。
在全球擴張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個“一招鮮”的核心是“以快制勝”，其大致思路是，通過大規模的廣告投放、高薪招聘優秀人才，甚至搶競爭對手的骨干員工，來快速獲得大量的新用戶，并將競爭對手置于死地，然后通過郵件營銷重復獲得用戶。
但這種業務模式也被人們認為有“龐氏騙局”的嫌疑而一路遭受質疑。為了化解公眾的疑慮，梅森寫了一封公開信表示，“專注于對客戶的長期服務”。不僅如此，梅森還創造了以Groupon Now為主的在線廣告方案，這被喻為是迄今為止，可與Google創立的付費搜索廣告相媲美的方案。
面對互聯網界層出不窮的創新與淘汰，安德魯·梅森會帶領他的公司駁斥資本市場的蔑視，還是如浪花頂尖的泡沫落于平寂？沒有水晶球可以預測這一切。
源于“臨界點”
成為一個互聯網界巨子的梅森實際上是半路出家。
1999年，梅森進入芝加哥西北大學時，主修的是音樂，自小就接受鋼琴訓練的梅森有著一名“搖滾明星”的夢想。
2006年，大學畢業三年后，梅森重新回到學校攻讀研究生。由于攻讀的是公共政策類的專業，他開始想打造一個社會行動的網站。在他的眼里，這家網站以“臨界點”為概念，希望在超過某一個點之后，網民們所支出的時間與金錢可以減少。當時，這只是一個想法，毫無商業模式，自然沒有被幾個人接受。
幸運的是，梅森的前老板埃里克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)覺得他這個主意不錯，于是，梅森就獲得了100萬美元的天使投資。為了快速開發出網站，梅森退了學，全力以赴開發出一家名為Point的網站，這是一個社交活動平臺，允許注冊的每一位用戶組織一場活動，其他用戶可以自由選擇參與與否，或者出錢，或者成為一個團體來采取行動。但是，這其中一個重要的標準是只有在參與的人數達到某一個“臨界點”，這個行動有能夠啟動。
早期，這個網站的許多都是一些有意義的社會行動。比如，迫使肯德基采取更嚴格的動物福利標準，要求百事可樂使用可生物降解的塑料瓶裝礦泉水。這雖然給那些愿意表達意見的人一個網絡空間，也促使了大家共同的行動，但是Point網站并沒有吸引足夠的用戶。
2008年10月，Point再也運營不下去了。這個時候，梅森也很苦惱，100萬美元的資金很快就要花光了，萊夫科夫斯基告訴他，不再給他新的資金，要求他“想出一個全新的點子，并讓網站賺錢。”
當你需要賺錢，并為之想方設法后，還是很容易找到賺錢的方式的。梅森注意到，Point最熱門的活動是團購，于是他決定去嘗試一下，并給這個新網站取名為Groupon，取團體(group)和優惠券(coupon)之意。
2008年10月22日，Groupon推出第一個團購業務，當時有97個人購買，這相當于其郵件列表的5%。就這樣，一個傳奇以平淡的數字開始了。
中國遺憾
2008年開始的全球金融危機幫了梅森的忙，讓Groupon的快速擴張有了強大的用戶基礎。
襲卷全球的金融危機讓所有人的口袋都有些“囊中羞澀”。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質的服務，價格上又可以得到一個優惠。
通過郵件營銷，Groupon順風順水，迅速將業務拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區。2009年，Groupon將業務推廣至了全美國。很快，梅森發現Groupon的模式已經傳遍全球。僅在美國，學習Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在歐洲，也存在著許多Groupon的模仿對象，其中最大的當屬City deal。
2010年4月，梅森接受到來自尤里·米爾納(Yuri Milner)和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此后，Groupon的發展進入快車道。在資本的幫助下，梅森收購了Citydeal公司，一夜之間，Groupon將業務擴展到19個國家和地區。
不僅如此，他還將Citydeal的創始人Oliver Samwer(歐洲的知名互聯網人)招至麾下，負責Groupon在全球的拓展業務。得益于Oliver Samwer的精明強干，Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初，Groupon的業務遍布全球46個國家地區的500多個城市，這其中包括中國的“鄰居”——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。
在全球擴張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個“一招鮮”的核心是“以快制勝”。
于是，2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時的中國已經容納了上百家的大大小小的團購企業。在Groupon創立的2年之后，2010年3月，中國知名的連環創業者王興創辦了美團網，緊接著，滿座、F團、窩窩、拉手、24券紛紛成立，將中國的團購市場已經被攪和得“刀光劍影”。
Groupon進入中國時，其副總裁Oliver Samwer選擇與騰訊合作，各占50%的股份，并取名為“高朋”。在2011年3~6月，高朋每個月都砸上千萬級別的廣告，于是流量也嗖嗖地往上漲。可好景不長，由于中國團購市場競爭慘烈，投資人發現團購是個“無底洞”，于是紛紛抽離。
此時，身在美國的梅森也發現，中國的團購市場毛利潤只有10%~15%，大家都是賠本做生意，這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠。于是，梅森覺得不應該去趟中國這個渾水。
僅僅一年之后，高調入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月，高朋與F團合并重組。雖然F團并不是中國團購行業排名前三的網站，但由于它們彼此都有騰訊這個共同的投資方，所以Groupon也只好就此作罷。
與Groupon多位高管相熟的24券創始人兼CEO杜一楠認為，Groupon是一個國際化的公司，人員來自不同國家，并不了解中國情況。而剛開始時，高朋是由Groupon主導，因此失去了本土化的機會。并且，高朋的股權架構也存在問題，Groupon與騰訊的基因不相同，雙方難以合作。
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