據(jù)2011年8月的最新統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量已經(jīng)突破5000家，所服務(wù)的用戶增加到4000萬以上。團(tuán)購已是當(dāng)前增長速度最快的行業(yè)之一，但隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理不善導(dǎo)致成長乏力、員工集體出走等現(xiàn)象也開始集中顯現(xiàn)。團(tuán)購網(wǎng)站的管理難題成為這一行業(yè)能否繼續(xù)壯大的關(guān)鍵。
從事過商超、手機(jī)營銷和投資行業(yè)，又轉(zhuǎn)而殺入網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購行業(yè)的徐茂棟是在同行中毀譽(yù)參半的人物。有人認(rèn)為他是破壞團(tuán)購市場(chǎng)的攪局者，也有人認(rèn)為，他在管理上的創(chuàng)新將令中國的團(tuán)購網(wǎng)站行業(yè)整體受益。但無論怎樣，他所掌控的窩窩團(tuán)無可非議地成為今年以來成長最快的團(tuán)購網(wǎng)站。最值得注意的是，其迅猛的擴(kuò)張并沒有引發(fā)多少內(nèi)部的管理危機(jī)，這在中國的企業(yè)界實(shí)屬難得。
徐茂棟對(duì)中國團(tuán)購網(wǎng)站的研究和思考，或?qū)⒂兄谠撔袠I(yè)人士更加重視自身企業(yè)的管理問題。
異軍突起
“異類！”
這是好幾位國內(nèi)知名團(tuán)購網(wǎng)站人士對(duì)徐茂棟這位“跨界發(fā)展”同行的第一感受。對(duì)于徐茂棟掌控的團(tuán)購網(wǎng)站——“窩窩團(tuán)”在幾個(gè)月內(nèi)就異軍突起，他們也大多以“野蠻成長”、“不按規(guī)則出牌”、“泡沫”、“非理性”作為評(píng)價(jià)。
2010年10月，這位從事過十年商超行業(yè)、十年短信營銷行業(yè)、又身兼天使投資人身份的“非互聯(lián)網(wǎng)人士”收購窩窩團(tuán)時(shí)，公司員工還只有80人。如今，窩窩團(tuán)的員工人數(shù)已經(jīng)超過了5000人，在全國150多個(gè)城市開展團(tuán)購服務(wù)。
據(jù)易觀國際《中國本地化生活服務(wù)團(tuán)購市場(chǎng)專題報(bào)告2011》公布的數(shù)據(jù)，7月份窩窩團(tuán)本站及旗下團(tuán)購網(wǎng)站銷售額合計(jì)已達(dá)1.75億元，其中本地化生活服務(wù)銷售額1.64億元，在國內(nèi)各大團(tuán)購網(wǎng)站中均排名第一。而在2011年初，窩窩團(tuán)的規(guī)模之小，還令其難以躋身任何榜單。窩窩團(tuán)迅猛的擴(kuò)張令諸多同行感覺不習(xí)慣，甚至產(chǎn)生反感和質(zhì)疑。在他們看來，一家網(wǎng)站，在幾個(gè)月內(nèi)員工增長幾十倍、業(yè)績?cè)鲩L幾百倍，這樣的企業(yè)注定是不穩(wěn)定、也是不能長久的。
但徐茂棟自己卻沒有任何擔(dān)心。近20年的商超和廣告行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，令其對(duì)管理的理解與其他團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者有著明顯的不同。“網(wǎng)上團(tuán)購本身就是一個(gè)具有顛覆性的行業(yè)，在管理上也必須是顛覆性的。”
因此，在徐茂棟看來，窩窩團(tuán)的成長過程，其實(shí)就是一個(gè)不斷顛覆國內(nèi)外已有的團(tuán)購網(wǎng)站管理模式的過程。
“國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站遲早是要為忽視管理交學(xué)費(fèi)的，而我的學(xué)費(fèi)在很多年前已經(jīng)交過了。”
融人重于融資
徐茂棟，山東日照人。他的個(gè)人事業(yè)起步于1994年在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦的當(dāng)?shù)氐谝患页小?/span>2000年，這家名為齊魯超市的企業(yè)在山東已經(jīng)擁有了多家連鎖店，而徐茂棟卻選擇了退出，轉(zhuǎn)而到北京開拓手機(jī)廣告營銷業(yè)務(wù)。
2006年，他創(chuàng)辦的凱威廣告公司被分眾傳媒以3000萬美元收購，成為后者的無線部門。將公司變現(xiàn)后，徐茂棟做起了天使投資人，至今已經(jīng)投資了幾十家企業(yè)。
2008年時(shí)，徐茂棟最為熱心的項(xiàng)目是一套基于3G手機(jī)平臺(tái)的電子商務(wù)系統(tǒng)。它的功能之一，是為那些有固定商圈的商家提供廣告服務(wù)。對(duì)于這些商家來說，傳統(tǒng)的廣告媒介覆蓋面太大，99%的資源被浪費(fèi)掉了，而手機(jī)廣告能夠只傳送給位于其商圈范圍內(nèi)的人群，效率很高。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為，只有手機(jī)平臺(tái)能夠提供這一服務(wù)。
然而，2009年美國的團(tuán)購網(wǎng)站模式被介紹到中國時(shí)，徐茂棟徹底改變了原有的想法。他發(fā)現(xiàn)，餐館、美容等生活服務(wù)類團(tuán)購產(chǎn)品的購買者，有80%是工作或生活于商家附近的。而且，“又便宜又好”的產(chǎn)品能夠一傳十，十傳百，通過互聯(lián)網(wǎng)這一大眾平臺(tái)，能將廣告和精準(zhǔn)營銷有機(jī)統(tǒng)一起來。其效果是單純的手機(jī)廣告所不能企及的。
不過，從醉心到真正進(jìn)入這一行業(yè)，徐茂棟用了一年多時(shí)間。“除了日常的工作，時(shí)間都用在了考察和研究團(tuán)購網(wǎng)站上，往美國跑了好幾趟。”
進(jìn)入2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)正式開始了“團(tuán)購時(shí)代”。這是一個(gè)“快魚效應(yīng)”更為明顯的時(shí)代，相差一步，就有可能永遠(yuǎn)落于下風(fēng)。
但徐茂棟卻還是按兵不動(dòng)，在別人都忙于建網(wǎng)站、找資源、打廣告和融資的時(shí)候，他所想的是如何“融人”。他認(rèn)為，把行業(yè)里最優(yōu)秀的人才吸引過來，就能成為行業(yè)里最優(yōu)秀的企業(yè)。
問題是，在一個(gè)整體上都才剛剛起步的行業(yè)，當(dāng)然還分辨不出誰是真正優(yōu)秀的人才。所以，徐茂棟只能等待，一邊等待，一邊觀察。這一等又是六個(gè)月。“從4月份到10月份，我整整觀察了半年，觀察對(duì)象包括大約300家國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站，類型主要是區(qū)域型的，因?yàn)槲业难芯拷Y(jié)論是團(tuán)購網(wǎng)站更適合區(qū)域市場(chǎng)，而非全國市場(chǎng)。”
在這段時(shí)間，徐茂棟并不是不著急，也想盡快開始“跑馬圈地”。但要“圈地”，必須要有好馬，要知道誰是好馬，就得努力去延長賽馬的時(shí)間。
過了10月份，觀察期終于有了結(jié)果。在北京，徐茂棟收購了窩窩團(tuán)，自任董事長兼CEO，并將其打造成其團(tuán)購大業(yè)的核心。到2011年2月，在另外的20多個(gè)城市又收購了近30家網(wǎng)站。收購的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是在各地絕對(duì)排名第一的網(wǎng)站，有的團(tuán)購網(wǎng)站在當(dāng)?shù)貙?shí)在是難分伯仲，就將它們一起收購。
“做投資，最重要是要投給一流的團(tuán)隊(duì)，如何判斷是不是一流的團(tuán)隊(duì)？很簡單，看他的業(yè)績是不是一流的。”這是徐茂棟在做了多年的天使投資人后得出的簡單卻實(shí)用的道理。
基于過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，徐茂棟的收購步驟分成了兩段。第一步，收購51%的股權(quán)，注入運(yùn)營費(fèi)用；第二步，將持股比例轉(zhuǎn)為100%。
“畢竟發(fā)展時(shí)間還比較短，賽馬還沒有賽清楚，我們出于謹(jǐn)慎只收購51%的股份，同時(shí)也是為了讓團(tuán)隊(duì)繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的氛圍；另一方面，早前窩窩團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還沒有形成，這艘大船還不能提供太多的支持和分享，不能強(qiáng)求對(duì)方全面加入。”
不過，據(jù)徐茂棟介紹，目前這些被收購的網(wǎng)站幾乎已經(jīng)全部完成了收購的第二階段，有的是現(xiàn)金收購，有的是用窩窩團(tuán)的股票作為交換，被收購方可以通過未來窩窩團(tuán)的上市獲得收益。這表明，至少在被收購方眼里，窩窩團(tuán)已經(jīng)是艘大船了。
“團(tuán)長+政委”
窩窩團(tuán)之所以能夠迅速擴(kuò)張，一方面是收購了近30家一流的區(qū)域性團(tuán)購網(wǎng)站，另一方面則是在全國其他120多個(gè)城市迅速搭建起了自己的團(tuán)隊(duì)。外界通常只注意到窩窩團(tuán)是靠收購起家的，卻忽視了自建團(tuán)隊(duì)才是其真正的勝負(fù)手。
為了在所有的城市都有一流的團(tuán)隊(duì)，窩窩團(tuán)花了幾個(gè)月在全國招聘了120多個(gè)人事經(jīng)理。這些人被派到指定城市，專事在當(dāng)?shù)亟M建隊(duì)伍，“公司有一個(gè)考核指標(biāo)，搭不起一流的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)城市就不能上線。”
而國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)的慣常做法是：成立一支專門的拓展隊(duì)伍，先在一個(gè)城市開通業(yè)務(wù)，開通后交給在當(dāng)?shù)卣衼淼娜司S護(hù)，然后再開拔到下一個(gè)城市。目的就是爭(zhēng)取在更多的城市盡快上線。
徐茂棟認(rèn)為，團(tuán)購網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)其實(shí)就在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。如果在一個(gè)城市中只擁有二三流團(tuán)隊(duì)，開不開展業(yè)務(wù)沒區(qū)別，“遇到一個(gè)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)一下就把你打趴下了。一流團(tuán)隊(duì)做一流的事，二流團(tuán)隊(duì)做二流的事，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)去較量，結(jié)果沒什么懸念。”
人事經(jīng)理的能力決定了窩窩團(tuán)地方團(tuán)隊(duì)的高度。窩窩團(tuán)對(duì)人事經(jīng)理的要求是，必須要符合公司的核心價(jià)值觀，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，同時(shí)在人事方面很專業(yè)，很善于發(fā)現(xiàn)人才。
在一個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)成立之后，人事經(jīng)理依然擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)，或者說，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理都由城市經(jīng)理與人事經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，類似于一支部隊(duì)的“團(tuán)長加政委”的管理模式。
城市經(jīng)理就是一個(gè)城市團(tuán)隊(duì)的團(tuán)長，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)；而人事經(jīng)理就好比團(tuán)隊(duì)的政委，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)。“總之，人事經(jīng)理要保證人力資源的配備，人力夠不夠、戰(zhàn)斗力夠不夠、士氣夠不夠，讓城市經(jīng)理不必?fù)?dān)心家里的事。”
雖然人事經(jīng)理要向城市經(jīng)理匯報(bào)工作，但在人事任命上，人事經(jīng)理擁有一票否決權(quán)。同時(shí)，城市經(jīng)理也沒有任免人事經(jīng)理的權(quán)力，兩者都由總部直接任命。
這樣的雙頭管理模式也使得窩窩團(tuán)避開了國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)面臨的一個(gè)共同難題：不敢放權(quán)。在很多團(tuán)購網(wǎng)站，由于每個(gè)地區(qū)都由一個(gè)負(fù)責(zé)人全盤控制，為自己輸送利益在所難免，出過幾次事后，總部便不再放權(quán)。這樣一來，各個(gè)城市只有銷售團(tuán)隊(duì)，其他職能部門全在總部。上線哪些產(chǎn)品，如何定價(jià)都由總部決策。地方和總部時(shí)常發(fā)生矛盾沖突。
相比之下，窩窩團(tuán)各個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)都有極大的獨(dú)立性。每個(gè)城市單元下設(shè)完整的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)、質(zhì)控團(tuán)隊(duì)，上線什么產(chǎn)品，采用什么價(jià)格完全自己說了算。
之所以能夠“用人不疑，疑人不用”，徐茂棟的解釋是，不是因?yàn)槟懽哟�，而是基于有效的管理機(jī)制：除了人事管理，還包括銷售管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)系統(tǒng)。其特點(diǎn)是責(zé)任與授權(quán)對(duì)等，負(fù)多大責(zé)，就有多大權(quán)；放權(quán)與監(jiān)督對(duì)等，內(nèi)部外部的監(jiān)督能力能夠跟得上。因此，這是一套既放權(quán)又監(jiān)督的體系，可以避免獨(dú)權(quán)、專權(quán)、形成內(nèi)部小團(tuán)體以及管理上的隨意性。
“為了這套管理體制，我們?cè)谇捌诰椭贫酥苊艿挠?jì)劃，到現(xiàn)在員工按部就班地執(zhí)行就可以了，雖然看上去管理成本比較高，但由于效率提升得更快，反而是降低了成本。”徐茂棟說。
做年輕人的導(dǎo)師
雖然窩窩團(tuán)的員工在幾個(gè)月內(nèi)就由幾十人增加到5000多人，但由于其各地獨(dú)立運(yùn)營的管理體制，就相當(dāng)于圍繞著核心平臺(tái)不斷復(fù)制出一個(gè)個(gè)同質(zhì)化的獨(dú)立公司，避免了人員增長對(duì)企業(yè)制度、文化和內(nèi)部人際關(guān)系的沖擊。
徐茂棟表示，今年以來，窩窩團(tuán)從其他團(tuán)購網(wǎng)站挖來了幾百名業(yè)務(wù)人員、骨干，甚至城市經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理，卻很少有員工加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營。“有人說我們是挖墻角，但實(shí)際上其中的一多半是主動(dòng)要求加盟的。”
“他們把網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購理解為傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，以技術(shù)人員、編輯人員為核心。其實(shí)，團(tuán)購網(wǎng)站80%的員工從事的是銷售業(yè)務(wù)，他們的需求、認(rèn)知和夢(mèng)想與傳統(tǒng)的IT人是不一樣的，與其他類型的網(wǎng)站的銷售人員也不盡相同。”或許正是這樣的理解，讓窩窩團(tuán)獲得了很多奮斗在團(tuán)購一線的銷售團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
在團(tuán)購這樣一個(gè)新興行業(yè)，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，需要銷售人員大量地跑商家，如果不是借助年輕人的沖勁兒，團(tuán)購網(wǎng)站是不可能發(fā)展起來的。目前，團(tuán)購網(wǎng)站的員工大部分是“85”后。在窩窩團(tuán)，甚至大部分的城市經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等中層管理人員都是“85”后的年輕人。如何針對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站以及大量新生代員工做好管理，不止是窩窩團(tuán)要解決的問題，也是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的共同課題。
對(duì)于“85后”，社會(huì)上普遍將這一代的年輕人定義為缺少理想、缺少追求。徐茂棟的觀察是，“他們未必不追求個(gè)人奮斗，他們需要找到一個(gè)群體去寄托，一旦讓他們覺得找到了自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的舞臺(tái)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一群有理想、有追求的年輕人，也很聰明、善于學(xué)習(xí)，這是他們的長處。”
在窩窩團(tuán)，針對(duì)年輕人的培訓(xùn)是一項(xiàng)極受重視的工作。新員工培訓(xùn)、日常培訓(xùn)、集中培訓(xùn)，形式多種多樣。而且，凡是新員工，都必須尋找一個(gè)導(dǎo)師，接受一對(duì)一的指導(dǎo)。徐茂棟把整個(gè)窩窩團(tuán)比喻為一所大學(xué)，自己就是校長。
此外，窩窩團(tuán)在公司內(nèi)部推行全員持股，讓員工認(rèn)識(shí)到自己是公司的股東，而不是替別人打工的。“這在其他的互聯(lián)網(wǎng)公司也許是不必要的，但在團(tuán)購網(wǎng)站卻是非常必要的。”
對(duì)于當(dāng)前國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站的管理模式，徐茂棟認(rèn)為一定是“中西合璧”。所謂“中”，就是有情有義。所謂“西”，就是靠規(guī)章，靠流程。“我們要打造一個(gè)什么團(tuán)體呢？——有情有義的鐵軍。”
他舉例說， 一位青島的員工做錯(cuò)了一張單子，賠了7萬塊錢，心里很緊張，給徐茂棟發(fā)郵件請(qǐng)求處理。徐茂棟回復(fù)說，公司是鼓勵(lì)年輕人在試錯(cuò)中成長的，只要吃一塹長一智，不要再犯相同或類似的錯(cuò)誤就可以了。這位員工，現(xiàn)在已經(jīng)成長為窩窩的中層管理人員。
對(duì)于規(guī)章，徐茂棟說，用生硬的規(guī)章條款解決人的問題，在中國行不通。在窩窩團(tuán)，每個(gè)提出辭職的員工都會(huì)被盡量挽留，公司會(huì)向其仔細(xì)了解辭職的原因。每到生日和節(jié)日，無論是辭職還是解約的員工，都會(huì)收到人力資源部寄出的賀卡。“我們要求離職的員工，離開的時(shí)候要比進(jìn)公司的時(shí)候高興，這是對(duì)人事部門提出的一個(gè)要求。”
但是，公司的基本管理制度又必須是嚴(yán)格的。不久前，一些實(shí)習(xí)生的離職被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以利用，在網(wǎng)上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，徐茂棟認(rèn)為，這其實(shí)也暴露出窩窩團(tuán)在管理上還存在不足。
“在管理上，窩窩團(tuán)其實(shí)還面臨著很多問題，對(duì)于窩窩團(tuán)，對(duì)于國內(nèi)的所有團(tuán)購網(wǎng)站，這些問題都需要找出答案。”徐茂棟表示，“窩窩團(tuán)希望做 一個(gè)完美的方案出來。把分布在150個(gè)城市的公司在管理上創(chuàng)造一個(gè)奇跡。對(duì)于我們，這也是一個(gè)機(jī)遇。”(文/樂購網(wǎng)--趙世亮)
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本文標(biāo)題：異軍突起窩窩團(tuán)的融人之道
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