黃晨霞
大約在一年之前，惠普(微博)公司前一任CEO李艾科帶領著全球高管團隊(三大業(yè)務集團的全球負責人)先后到訪上海、重慶、天津和北京，并在去年6月底的中國媒體發(fā)布會上闡釋其在當年3月份公布的惠普新戰(zhàn)略和中國市場幾項新舉措。
李艾科結束惠普團隊中國行之后，我寫了一篇文章題為《惠普“疑”云》，當時的觀點是：李艾科公布的四點新戰(zhàn)略只不過聊勝于無，它們并沒有構成一張清晰的惠普戰(zhàn)略地圖。作為一家擁有全球最完整產(chǎn)品線的IT公司，惠普的高管團隊談及惠普的競爭優(yōu)勢，言必稱惠普完整的業(yè)務鏈條，從硬件到軟件再到咨詢服務，從企業(yè)級應用到消費應用，一應俱全。但問題是，長久以來惠普三大業(yè)務集團如同三家獨立公司一般運營著，在相對獨立的架構下，惠普如何才能發(fā)揮協(xié)同效應，是否需要設置新部門，來推倒業(yè)務集團之間的“墻”？
到了去年8月份，惠普宣布分拆PSG(信息產(chǎn)品集團)的計劃，此后的峰回路轉，只能說明李艾科確實有些病急亂投醫(yī)了。分拆PSG，斥重資收購包括Autonomy在內的各類軟件公司，這是一條更為清晰的戰(zhàn)略路徑，但是由重變輕的惠普只會變得越來越像IBM(微博)。惠普成了IBM的追隨者，這大致是惠普內外都不樂見的選擇。于是，再一次，這家公司請在任CEO下臺，讓后者為混亂和股價下跌埋單；與此同時，惠普董事會請來了梅格·惠特曼擔任新CEO。
作為救火隊員，惠特曼說她到惠普的首要任務是維穩(wěn)，“惠普經(jīng)歷了一段動蕩的時期，我們知道這種變化，會使得我們的客戶、合作伙伴還有員工有很多的焦慮，所以從我上任以來所做的第一件事情就是在短期和中期要讓穩(wěn)定壓倒一切�！痹诖酥埃�需要作出一個決定，是否要分拆惠普電腦業(yè)務，“我用了不到一個月的時間就作出決定，我們相信PC依然是惠普最核心的一塊業(yè)務，并且希望繼續(xù)對它進行投入”，所以惠特曼的決定是整合惠普電腦和打印機業(yè)務，將原來的PSG集團與IPG集團整合成為一個新的業(yè)務集團PPS(打印和信息產(chǎn)品集團)。
合并同類項無疑會帶來更大的想象空間，它有助于帶來供應鏈的協(xié)同效應甚至產(chǎn)品銷售的協(xié)同效應。不過，在惠特曼闡釋和開展惠氏新政前，她還需要解決兩個問題：首先，如何避免整合引發(fā)的震蕩？作為兩個獨立業(yè)務部門，PSG和IPG長期以來擁有獨立的財務、銷售、HR等職能部門，整合意味著裁冗和權力重新分配，在預期不明的情況下，兩大業(yè)務部門的業(yè)務開展勢必受到影響，例如在惠普明確不會分拆PSG業(yè)務之后，惠普中國計劃在全球戰(zhàn)略之下開展一項品牌重塑計劃，如今這項計劃則會因為PPS的成立而有所調整；其次，如何闡釋兩大業(yè)務部門整合后的財務預期。電腦與打印機業(yè)務一直以來為惠普貢獻不同銷售額、利潤率和增長率�；萏芈枰嬖V股東和潛在投資者，整合是會帶來更大的銷售額還是會貢獻更多的利潤率，還是二者皆而有之。反之，在等不及看到整合之益，惠特曼就可能因為動了一些人的奶酪而前途坎坷——畢竟與她合作的是一個以內部矛盾和無所建樹而聲名遠播的董事會。
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本文標題：惠普的墻和惠氏掘土機
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