他，在阿里巴巴工作的13年中，遍歷B2B、淘寶C2C和支付寶]三大支柱業(yè)務(wù)，且阿里巴巴未來(lái)最核心的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)也由其管控。他就是將在5月10日接替馬云出任阿里巴巴CEO的陸兆禧。
接任創(chuàng)始人的“三個(gè)要求”
“接任創(chuàng)始人的CEO是個(gè)很艱難的工作，特別是接像我這樣性格鮮明的而又‘外星人’類(lèi)型的CEO，更需要有巨大的勇氣和犧牲精神。所以，我提前數(shù)月宣布離任CEO，鼓勵(lì)年輕的同事們站出來(lái)。 ”馬云此前就其接任人選曾多次表態(tài)。此后，業(yè)界開(kāi)始列出了接替馬云任CEO的阿里巴巴眾多熱門(mén)人選，前任支付寶總裁邵曉鋒、現(xiàn)任CMO王帥等都曾被點(diǎn)名上榜，更有人信誓旦旦地傳出馬云已內(nèi)定現(xiàn)任支付寶總裁彭蕾的消息。
一切的傳聞，隨著馬云的一封任命郵件而塵埃落定。 “陸兆禧和我共同工作了13年，他對(duì)新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的判斷和決斷力和強(qiáng)大的執(zhí)行力令人印象深刻，更重要的是，在阿里集團(tuán)13年的經(jīng)歷造就了他樂(lè)觀且堅(jiān)韌不拔的毅力和對(duì)小企業(yè)、消費(fèi)者的忠誠(chéng)和感恩。我深信他會(huì)在大家的支持和幫助下，帶領(lǐng)阿里集團(tuán)在商業(yè)生態(tài)建設(shè)上創(chuàng)造更大的奇跡。 ”
為什么是陸兆禧？他既不出身于江浙，也不是與馬云共同創(chuàng)業(yè)阿里巴巴的“十八羅漢”。其實(shí)，從馬云對(duì)接任CEO的要求中不難看出，新的CEO必須具備三個(gè)特質(zhì)，一是讓以馬云為首的決策委員會(huì)足夠放心；二是有能力協(xié)調(diào)阿里巴巴系統(tǒng)內(nèi)各派力量，保證各業(yè)務(wù)協(xié)同合作；三是對(duì)阿里巴巴集團(tuán)規(guī)劃的未來(lái)發(fā)展領(lǐng)域有所了解。而陸兆禧正是最滿足這三個(gè)條件的人選。
阿里巴巴裂變
在外界看來(lái)，陸兆禧的實(shí)務(wù)能力絕無(wú)問(wèn)題，他要面臨的，在于戰(zhàn)略與管理層面的考驗(yàn)。
互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭中，阿里巴巴是絕對(duì)的異類(lèi)：與百度創(chuàng)始人李彥宏是海歸精英、騰訊創(chuàng)始人馬化騰是IT工程師出身不同，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云并非科班出身，而是英語(yǔ)老師。如果說(shuō)其他公司是名門(mén)正派的話，阿里巴巴則長(zhǎng)拳散打、太極硬氣功均有，糅合眾家武功套路、自成一派。
如今的阿里巴巴，市值700億美元，光淘寶與天貓2012年的銷(xiāo)售額，就已突破萬(wàn)億人民幣，公司經(jīng)歷了上市、退市，又要再次沖刺資本市場(chǎng)。
與此同時(shí)，一場(chǎng)自上而下的自我變革也已經(jīng)在進(jìn)行時(shí)。
用阿里巴巴參謀長(zhǎng)曾鳴的話來(lái)說(shuō)，是市場(chǎng)化、平臺(tái)化、物種化、生態(tài)化。為此，阿里巴巴自2011年就開(kāi)始“折騰”公司，不斷進(jìn)行拆分。
2012年7月，阿里巴巴集團(tuán)宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級(jí)為阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個(gè)事業(yè)群，阿里對(duì)外稱之為“七劍下天山”。
不到半年，阿里巴巴又再次舉起了拆分的大旗，只是，這次拆得更碎，七大塊事業(yè)群被拆分成了25個(gè)事業(yè)部。
這意味著，阿里巴巴變相將一家巨無(wú)霸企業(yè)拆分為一個(gè)百花齊放式的集團(tuán)作戰(zhàn)體系，或許未來(lái)還會(huì)繼續(xù)裂變，最終實(shí)現(xiàn)馬云期望的“小而美”形態(tài)。
對(duì)現(xiàn)在的阿里巴巴而言，原來(lái)的淘寶、阿里B2B公司界限已經(jīng)逐漸弱化甚至消亡，變作提供養(yǎng)料的底層系統(tǒng)，以供養(yǎng)生長(zhǎng)其上的諸多物種。最理想化的邏輯是，整個(gè)集團(tuán)將以淘寶的大數(shù)據(jù)作為建筑底層，各個(gè)事業(yè)群協(xié)同作戰(zhàn)。
這是馬云在CEO任期內(nèi)未竟的調(diào)整探索。用阿里巴巴參謀長(zhǎng)曾鳴的話來(lái)說(shuō)，“我們這一輪調(diào)整最根本的思想是全面提升阿里的文化跟組織，去探索實(shí)驗(yàn)有沒(méi)有一種方法更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)自下而上多元化和多變的外部環(huán)境。”
但是，這種內(nèi)部的裂變要形成合力，而不是互相內(nèi)耗，并非易事。這樣的生態(tài)圈構(gòu)建，并非一時(shí)半會(huì)就能完成，需要的更不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的CEO。或許，在馬云眼中，阿里巴巴正需要陸兆禧這樣一位執(zhí)行力極強(qiáng)的“急先鋒”，凝合內(nèi)部的各方力量，完成這場(chǎng)宏大的自我變革，從而“開(kāi)拓市場(chǎng)，從無(wú)到有建立一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)”。
但是，在過(guò)去的阿里巴巴體系中，馬云戰(zhàn)略眼光極強(qiáng)，且作為創(chuàng)始人，在內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)中，有絕對(duì)的權(quán)威執(zhí)行某一項(xiàng)決定。而在老陸當(dāng)家后，他能否形成類(lèi)似的權(quán)威？
這或許才是陸兆禧的真正考驗(yàn)。
文化融合考驗(yàn)
一位互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，阿里巴巴過(guò)去的13年，靠的是創(chuàng)業(yè)激情，靠的是一種共同夢(mèng)想的價(jià)值觀。但林子大了，能維持追求夢(mèng)想這個(gè)價(jià)值觀實(shí)際上是件很難的事情。若真的希望變作102年的“百年老店”，需要的還是一種公司的文化氛圍。
或許在外界看來(lái)，會(huì)統(tǒng)一把這種公司文化稱之為“阿里巴巴文化”，但若細(xì)分下來(lái)，它只是一個(gè)大的殼，其中裝進(jìn)的是各種不同的文化。
在一位阿里人看來(lái)，阿里巴巴B2B可謂鐵軍文化，淘寶的更貼合于江湖文化，而支付寶比淘寶文化減掉了江湖味，多了些金融風(fēng)格。天貓則是融合了淘寶江湖文化加鐵軍文化。這讓阿里巴巴這個(gè)江湖中， 充斥了碰撞。
作為阿里巴巴集團(tuán)公司最早的業(yè)務(wù)，被馬云稱之為“長(zhǎng)子”的阿里巴巴B2B，因?yàn)槭情_(kāi)創(chuàng)，需要更強(qiáng)的紀(jì)律性，需要更為勇猛的作戰(zhàn)方式，“鐵軍”由此產(chǎn)生，這些特質(zhì)都烙印在B2B員工身上。
淘寶當(dāng)年用免費(fèi)打敗了收費(fèi)的ebay。淘寶“生不逢時(shí)”，彼時(shí)有來(lái)勢(shì)兇猛的ebay。若沒(méi)有“螞蟻的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神”，如何打敗ebay這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
天貓，從大淘寶裂變出來(lái)的一支團(tuán)隊(duì)，他們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)勢(shì)兇猛，京東、蘇寧易購(gòu)、甚至更多，需要是“打仗”的那股勁兒。
對(duì)于管理者而言，融合、協(xié)調(diào)、疏導(dǎo)將成為管理上的一個(gè)難題。就一個(gè)江湖，特別是阿里巴巴這個(gè)江湖而言，不能融入則意味著出走以及自立門(mén)派。實(shí)際上，馬云卸任CEO后，留給陸兆禧的，很大程度上都涉及務(wù)虛的部分——新的組織形態(tài)、文化組織，顯然，馬云也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并曾刻意培養(yǎng)陸兆禧的務(wù)虛能力。
“我之前讓老陸做些務(wù)虛的事情，虛的是最實(shí)的。虛的事情要實(shí)做，實(shí)的事情要虛做。這是對(duì)一個(gè)人的不同的訓(xùn)練。”馬云曾在公開(kāi)場(chǎng)合如此表示。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然陸兆禧接任了阿里巴巴新一任CEO，但馬云只是卸任而非退休。這也將有可能成為未來(lái)關(guān)鍵時(shí)刻，馬云為陸兆禧掃清障礙留下的關(guān)鍵伏筆。（文/沸點(diǎn)網(wǎng)www.chinafeidian.com）
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本文標(biāo)題：揭秘馬云選擇陸兆禧為接班人的背后真正原因
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