虎嗅注：起個大早趕個晚集，很適合用來形容中國移動在移動互聯網上的表現。譬如在其重金打造的飛信上面，5年外包費用花了30億元，結果燒錢燒出一個悲劇。《飛信悼文》一文引用了移動互聯網產業聯盟秘書長李易的觀點：“飛信是一款”很可惜的產品“，雖然非常優秀，但因為運營機制方面的原因，導致了現在的困境。”
類似的問題還發生在“139說客”（現更名為移動微博）上面，139說客原為中國移動旗下網站139.com的類微博服務，于2009年5月上線，早于新浪微博的上線時間為2009年8月28日。139說客的微博形式比新浪的還早，但一直沒有得到很好的推廣，這中間出了什么問題？
更新：之前參與過139說客項目的王志強在看到此文后在微博上寫下了他的經歷和感悟：
簡單說另一個產品：大屏幕。一開始沒人要做，我帶著張志強，和少愷一起鋪墊了一整套產品出來，上線運營，將大屏幕做成公司2011年少有的明星產品，可是幾次出彩后，領導的聲音來了：你們這個產品沒有互聯網特色，和移動微博結合不夠緊密，甚至字體大小，移動上層領導也在發話。
我們為了堅持產品簡單的本質頂回了無數不合理的需求，得罪了很多領導和領導的領導。參與過整個過程的少愷、張志強、曉威、曉凱，都知道有多辛苦。唯領導論后期已經成為139的主調，大量的需求不需要解釋，只有一句：領導要求的。不得不說，在139做技術和產品，既是最輕松的，也是最辛苦的。
139說客的第一位開發者尹偉銘在知乎里也回答這個問題，總結了開發運營過程中的七點經驗教訓。
原文如下：
我說說我作為說客的第一個開發者（沒有之一）和最初的產品主導者之一（另一個是產品經理WBY，回答這個問題沒和他溝通，在這隱去他的名字以示尊重）自己的感受吧。歷史久遠，不能完全再現，可能有一定的不準確。
算是對自己的一個總結和交代，也對自己的一個警醒。
【注】我更多的是站在一個小中型團隊去分析的問題，也許并不適合幾百人、千人甚至以上的團隊。
說客最早是一個純粹業余的玩具。內部有好幾套溝通工具，而我做完了139的SSO以后，正好有兩周的空閑，也就和WBY商量著做一個Twitter的Clone。他有類Twitter的產品經驗，我有對Twitter的理解，很快原型出來了，然后又加上短信的功能，也就是你發消息，關注你的人能收到短信，瞬間公司內就玩瘋了。當時只是作為139社區的一部分上線，就是更新一個狀態，那時候還是雙向關注關系呢。
后來，上層決定把雙向關注改為單向雙向結合，并且發現更新狀態這個很好玩，開始加大力度開發，那時候開發引入了第二個人。
問題1，在不明確目標的情況下，先動身、再尋路。
移動集團已經看到了移動互聯的方向，但是并沒有采取互聯網公司的做法，明確目標，小步快跑；而是為了能夠占據一個市場，先投下資源進行市場搶占。先做產品再想為什么，要知道這對產品是非常傷筋動骨的。產品本質形態的一再變化，導致的結果是無法留住核心用戶，他們會暈的。
解決辦法：想清楚了再行動，這里的想清楚不是想清楚細節，而是想清楚目標。就好像從第一天開始，Bill Gates的目標就是讓每個桌子上有一臺PC，Google的目標就是整合信息，Facebook的目標就是讓人與人溝通。
不管怎么樣，幾經折騰，當時的139確定了以說客為中心的策略，然后開始改版，并且在6月份上線（如果我沒有記錯）。當時的139.com是一個大熔爐，里面含有多個模塊，類微博的產品說客只是一部分。
上線了當然是皆大歡喜，終于有了一個“好”產品，當然要重視了。所以集團領導開始重視了。
領導A說，我們得有這個功能吧，好，有。
領導B說，這個功能不好吧，得那樣吧，好，那樣。
領導C說，我要的這個功能你們什么時候加上，好，加上。
領導D說，我看這個不順眼，去掉去掉，好，去掉。
139.com 的團隊，逐漸失去了對139.com的產品控制權。如果說當時作為純粹的類微博類產品的部分并沒有被強行的要求什么“大”功能，但是也受到牽連。
問題2：體制決定了139.com是一個官本位的思考方式，要讓領導滿意，這不適合互聯網產品的讓用戶滿意的做法。（請不要說什么整個集團也是為了讓客戶滿意，真做到了就不會到現在還有各種霸王條款和糾紛了）
移動的思考方式是大吃小，而互聯網的規則是快吃慢，這點在決策層，亦或是投資層（相對139.com來說，集團就是投資人）是非常重要的。正式由于產品反反復復，導致大量的開發資源被浪費。我們在原地踏步（甚至是倒退），新浪微博出現了。
解決辦法：團隊要明確決策權在誰那里，要有能負責，能挺住壓力的帶頭人。另外對于初創團隊的一個提醒，雖然拿到錢很重要，但是拿誰的錢會更重要。
引申閱讀：《羅川第四次出征：資源是最不靠譜的事兒》
一個“好”產品，總是一個好的資本嘛，是不是得給移動的臉上貼金啊，這很自然嘛。X月X日是XX節，Y月Y日是YY節，搞一個上線升級獻禮吧。
然后就是在上線日期固定的前提下，開始研究到底什么功能應該加進去。是不是現在正在開發一半的功能要停下？
問題3：違背事物的規律，完全的肆意妄為，不僅傷害產品本身，也會傷害團隊。
這個事情，其實到現在還會多多少少的發生在很多的團隊上。
解決辦法：一線人員也要不斷的進行反饋，不但給出現在的情況，也要給出稍微超前一點的預期。
好產品要推廣，移動當然不缺乏這個資源，我們要明星。簽下潘瑋柏，移動簽約的嘛。郭德綱火也簽下。
其實作為當時說客開發團隊的負責人，我完全不知道具體的明星運營策略是什么，只是簽下了很多的明星，但是數得上的大牌，也就算是潘瑋柏、郭德綱了。
問題4：明星運營沒有戰略統籌，團隊沒有達成一致，沒有統一步調。反之運營團隊不清楚產品的本質，是媒體還是互動，還是兼有。 上一頁1 2 下一頁
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