話匣未開，華視傳媒董事局主席兼CEO李利民就拿出一部隨身攜帶的“山寨版”手機(jī)，抽出天線，向《英才》記者展示一組視頻。李利民說，“你不用再去看其他數(shù)據(jù)了，這部手機(jī)就能隨時(shí)隨地監(jiān)播廣告的投放”，這位擁有4億受眾的華視傳媒的創(chuàng)立者，此時(shí)像是一名訓(xùn)練有素的廣告總監(jiān)。
其實(shí)，發(fā)跡于房地產(chǎn)行業(yè)的李利民介入傳媒行業(yè)并不久，他在分眾傳媒上市前夕，才選擇介入戶外新媒體。但是華視傳媒的成長速度卻令業(yè)界驚嘆，其成立兩年半之后，便赴美上市。
華視傳媒赴美上市之時(shí)，正值美國股市遭受金融危機(jī)打擊，陷入整體低迷，中國赴美上市企業(yè)紛紛暫停路演，而華視傳媒堅(jiān)持上市，創(chuàng)下納斯達(dá)克最快上市公司紀(jì)錄，融資1.08億美元。
2008年8月，李利民跑到華爾街增發(fā)股票，并選擇在2009年市場最佳時(shí)機(jī)以1.6億美元收購DMG，使華視傳媒從公交領(lǐng)域，拓展至地鐵，成為“地上地下通吃”的移動(dòng)電視公共交通系統(tǒng)全覆蓋運(yùn)營商。
“新媒體的游戲規(guī)則，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。”李利民稱。
然而，快速擴(kuò)張帶來的副作用也逐漸顯現(xiàn)。因全國公交和地鐵線的迅速布點(diǎn)與擴(kuò)張，常常把李利民壓得喘不過氣來。在采訪中，有分析師稱：兩年半完成創(chuàng)業(yè)到上市，華視傳媒面對(duì)的將是兩大挑戰(zhàn)：一是如何在短期內(nèi)繼續(xù)快速擴(kuò)張；二是如何讓管理更適應(yīng)快速擴(kuò)張的需求。相對(duì)于前者，后者更難，也將決定華視傳媒的未來。
圈錢圈地
“高價(jià)請來德勤，就為在三年內(nèi)上市”。李利民直言。
“請德勤，就為在三年內(nèi)上市。快上才能取得至高點(diǎn)，借助資本市場和投資人力量擴(kuò)展規(guī)模和市場”，李利民為了“捷足先登”，將三年上市計(jì)劃分解細(xì)化成周計(jì)劃、甚至是日計(jì)劃。
據(jù)美國證券交易委員會(huì)（SEC）資料顯示，在2007年11月9日華視傳媒的上市申請得到批準(zhǔn)后，由李利民為首的華視傳媒高管團(tuán)隊(duì)，以及承銷商美林證券、瑞士信貸、CIBC和Susquehanna組成的IPO路演團(tuán)隊(duì)，從香港，到倫敦，芝加哥，費(fèi)城，紐約出發(fā)，進(jìn)行了不少于80場的國際趕考之旅。
最終，盡管低于招股書中9.50—11.50美元的預(yù)期，華視傳媒還是以每股8美元，發(fā)行了1350萬美國存托憑證（ADS）。
相關(guān)分析師分析稱，“公交和地鐵系統(tǒng)中的渠道資源一旦拿下，代理廣告合同一般能簽約3-5年，有助于長期‘買斷’，尤其對(duì)地鐵這種壟斷型資源。”
截至目前，真正在美國上市的中國新媒體僅有分眾傳媒、航美傳媒和華視傳媒三家。
在戶外移動(dòng)新媒體中，華視傳媒、世通華納、巴士在線曾常年形成三足鼎立的局面，隨著上市戰(zhàn)線的拉長，部分企業(yè)投資人已經(jīng)迫不及待地希望退出。同樣定位于公交車廣告市場的世通華納，在過去兩年內(nèi)，一直被外界視為華視傳媒的潛在收購對(duì)象，但是，在金融危機(jī)之下，華視傳媒逆市增發(fā)，卻選擇收購定位于地鐵廣告市場的DMG，而且僅用1.6億美元，遠(yuǎn)低于外界預(yù)估的3.2億美元的估價(jià)。
收購消息一出，華視傳媒股價(jià)上揚(yáng)，摩根士丹利、美林、奧本海默以及SIG等知名投資機(jī)構(gòu)均在分析報(bào)告中表示了華視傳媒并購行動(dòng)的樂觀態(tài)度。
絕不染指內(nèi)容
擺在李利民面前的兩條路都充滿險(xiǎn)情：要么模仿分眾，要么另辟蹊徑。
“華視早期的創(chuàng)業(yè)伙伴中，沒有人做過一天媒體，沒有人做過廣告”。李利民盛贊江南春團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，對(duì)自己起步期的盲目與無知也毫不避諱。
華視傳媒成立初，投資人的“豪言壯語”是“錢砸下去要么打水漂、要么賺個(gè)大滿盆”。
擺在李利民面前的兩條路都充滿險(xiǎn)情：要么模仿分眾，從樓宇、商場、電梯等固定戶外場所的廣告市場中搶食蛋糕，要么另辟蹊徑。
面對(duì)一夜之間，充斥于商圈、機(jī)場、鐵路、醫(yī)院、銀行、餐廳甚至廁所的LED戶外廣告，李利民先是選擇在“移動(dòng)”公交車上做廣告，后而向地鐵擴(kuò)張。
“在中國做事一定要看國情、一定學(xué)政策，一定要研究透‘在中國做事的規(guī)則’”，李利民直言。
《國家十一五規(guī)劃》讓李利民看到契機(jī)，其中規(guī)定，加快有線網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化改造，建設(shè)基本覆蓋全國的有線、地面、衛(wèi)星互為補(bǔ)充的數(shù)字電視網(wǎng)。
將電視搬到戶外有沒有可能？怎么最快的建立公交車上的數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)？深度研究政策之后迸發(fā)出的火花，激勵(lì)李利民開始從廣電系統(tǒng)中尋找敲門磚。
“中國廣電是屬地化管理，如果我們和每個(gè)地方的廣電合作，成立合資公司就能編織成一張網(wǎng)，對(duì)公交車上的廣告和信息傳播，將起到聯(lián)播效果。”李利民稱。
當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)在于，第一個(gè)試點(diǎn)城市必須成功。幸運(yùn)的是，在政策的驅(qū)動(dòng)下，成都廣電系統(tǒng)都支持華視的模式，“簽約6個(gè)月即到當(dāng)月盈利”后，成都廣電更是積極將此模式推薦給各地廣電，為華視在其他城市的布局起到潛在推動(dòng)作用。
華視與各地廣電成立合資公司的樣板模式逐漸成型：合資公司負(fù)責(zé)一切與公交車液晶屏軟硬件相關(guān)的投資、建設(shè)和廣告經(jīng)營，各城市電視臺(tái)把所有向下的內(nèi)容交給合資公司，由合資公司根據(jù)公交移動(dòng)人群受眾的需求，節(jié)選節(jié)目內(nèi)容，剪輯3-5分鐘，加上廣告商定向投放的廣告后，像一個(gè)頻道一樣打包返還給電視臺(tái)，由總編室審查通過后上無線發(fā)射臺(tái)，再通過無線傳輸技術(shù)，傳輸?shù)矫恳粋�(gè)公交終端。
值得注意的是，華視傳媒在編織戶外數(shù)字移動(dòng)電視廣告聯(lián)播網(wǎng)時(shí)，摒棄了分眾、航美等采用的DVD硬盤預(yù)錄或者CF卡系統(tǒng)，也刻意繞過了內(nèi)容制作這一步。
“如果再去把插卡、預(yù)錄和硬盤系統(tǒng)放到公交車上，第一，這個(gè)模式能不能長期走下去？第二，未來到底會(huì)產(chǎn)生多少商業(yè)價(jià)值？第三，如果信息不被控制或掌控，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)與政策相悖的情況？”“很有可能一著不慎、全盤皆輸。”李利民堅(jiān)持不染指內(nèi)容。
能通吃嗎
華視傳媒每天影響著中國4億主流消費(fèi)人群。
然而，在外界看來，華視傳媒更大的挑戰(zhàn)可能還在于收購DMG之后的整合能否成功。
“公交、地鐵在市場經(jīng)營中，客戶和廣告主有70%的重合度，如果分割賣，會(huì)給自己造成阻礙”，李利民似乎已做好準(zhǔn)備。
但是，具體怎么賣？在眾多分析師看來，公交車和地鐵中的用戶人群不一樣，公交車和地鐵廣告價(jià)值也不一樣，怎樣去統(tǒng)一銷售價(jià)格并不是一件易事。過去以公交車廣告聯(lián)播網(wǎng)為核心的華視一直將媒體價(jià)值定位于“大眾消費(fèi)者”，而面對(duì)相對(duì)高端的地鐵乘車人群，怎樣清晰的劃分受眾，怎樣核定廣告投放價(jià)值，都是華視傳媒繞不過的問題。
除了并購后協(xié)同效應(yīng)的隱憂，李利民還面對(duì)諸多關(guān)于新媒體壟斷的質(zhì)疑。
華視傳媒在收購DMG之后，已經(jīng)成為中國最大的戶外數(shù)字移動(dòng)電視廣告運(yùn)營商，公交聯(lián)播網(wǎng)覆蓋29個(gè)城市，有13萬個(gè)公交電視終端；地鐵聯(lián)播網(wǎng)覆蓋8個(gè)地鐵城市，有3.4萬個(gè)地鐵電視終端。可以說，華視傳媒每天影響著中國4億主流消費(fèi)人群。
“說壟斷是相對(duì)的，中國十年以后要開通170多條地鐵線，我能全拿嗎？公交現(xiàn)在是76.8%占有率，但我能通吃嗎？”李利民如此回應(yīng)。
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本文標(biāo)題：華視回應(yīng)新媒體壟斷質(zhì)疑 做上下通吃運(yùn)營商
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