蘇寧提出了一個(gè)宏大的概念，但實(shí)施起來(lái)不易。
蘇寧是這樣解釋“云商”概念的：所謂“商”，“店面+電商+零售服務(wù)商”；所謂“云”，用云計(jì)算技術(shù)，將連鎖店面和電商的數(shù)據(jù)信息流打通、整合，用戶需求指令同步。比如，你在蘇寧電商網(wǎng)上下單一個(gè)產(chǎn)品，蘇寧店面的電腦終端也能看到。如果你有上門服務(wù)的需要，蘇寧就會(huì)派出其服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)給你上門解決。
蘇寧所勾畫(huà)的概念也被業(yè)界稱之為O2O(Online to Offline，從線上到線下)，不同的是，蘇寧憑借自己的門店，還可以O(shè)ffline to Online(從線下到線上)。蘇寧把這種網(wǎng)絡(luò)立體化的零售模式體系稱之為未來(lái)的科技零售。在出售的產(chǎn)品內(nèi)容方面，蘇寧表示將“去電器化”。
蘇寧為什么要這么變？從渠道來(lái)講，店面成本日漸上升(包括租金和人力成本)，互聯(lián)網(wǎng)新渠道涌現(xiàn)，這使得原有的門店規(guī)模擴(kuò)張模式效率越來(lái)越低；從產(chǎn)品內(nèi)容來(lái)講，受制于全球經(jīng)濟(jì)以及房地產(chǎn)受抑制等因素，家電銷售增長(zhǎng)放緩，人們更多的商品購(gòu)買需求又無(wú)法得到滿足。而“云商”和“去電器化”，正是從渠道和內(nèi)容上有針對(duì)性的變革。
事實(shí)上，蘇寧的變革概念與萬(wàn)達(dá)老總王健林此前提出的模式類似。
一名萬(wàn)達(dá)內(nèi)部人士稱，蘇寧的O2O是線下門店和電商相連，萬(wàn)達(dá)的O2O是商業(yè)地產(chǎn)和電商相連。蘇寧的線下門店，賣的是其他品牌的電器、母嬰等產(chǎn)品；萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)，裝的是各個(gè)品牌的店面柜臺(tái)。而有蘇寧內(nèi)部人士稱，蘇寧也在低調(diào)布局商業(yè)地產(chǎn)，目前拿地總面積已經(jīng)超過(guò)了萬(wàn)達(dá)。這部分業(yè)務(wù)由蘇寧置業(yè)完成，而蘇寧置業(yè)并未裝在蘇寧電器的上市公司里。
蘇寧與萬(wàn)達(dá)都提出了宏偉的O2O打法。有意思的是，王健林還拿1億與馬云約賭2020年電商能否占據(jù)社會(huì)總產(chǎn)值的一半。蘇寧董事長(zhǎng)張近東也站在了王健林這一邊，認(rèn)為未來(lái)零售應(yīng)是由實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，而非虛擬經(jīng)濟(jì)。
但問(wèn)題是，蘇寧、萬(wàn)達(dá)的“云商”O(jiān)2O如何實(shí)現(xiàn)？
蘇寧的變革有三大挑戰(zhàn)：一、難在時(shí)間不等人，需要在短期內(nèi)快速完成整合，不落后京東，力爭(zhēng)在國(guó)內(nèi)電商格局穩(wěn)定前排上好座次；二、難在七傷拳會(huì)不會(huì)自己打傷自己，這對(duì)內(nèi)部管理和執(zhí)行，都帶來(lái)很大挑戰(zhàn)；三、難在如何平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益，而不讓股民為短期利潤(rùn)擔(dān)心。
有蘇寧內(nèi)部人士透露，未來(lái)蘇寧的線上、線下協(xié)同，如何協(xié)同、規(guī)則是什么，都還沒(méi)有定下來(lái)。也就是說(shuō)，目前的“云商”還在概念階段。
據(jù)悉，未來(lái)蘇寧每個(gè)大區(qū)的銷售考核指標(biāo)，將按該大區(qū)的線下銷售額，加上電商在該大區(qū)銷售額的總和來(lái)定。但指標(biāo)下達(dá)了，電商的推廣資源卻不下放給各個(gè)大區(qū)，各大區(qū)之間比拼如何公平？
其次，線上與線下采購(gòu)一體化后，線上價(jià)格將趨向采購(gòu)價(jià)，而線下的價(jià)格也將下調(diào)，但線下與線上的成本結(jié)構(gòu)不一樣，一體化后線上與線下的利潤(rùn)如何衡量？此外，阿里巴巴、京東每年在IT系統(tǒng)的投入過(guò)億，但仍會(huì)出現(xiàn)“雙11”、“8·15”大促系統(tǒng)崩潰的情景，而蘇寧要完成線下與線上的云計(jì)算，又將花費(fèi)多少資金和時(shí)間成本？
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本文標(biāo)題：蘇寧“萬(wàn)達(dá)式”電商創(chuàng)新的三大挑戰(zhàn)
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