“150多天的準(zhǔn)備，大樸網(wǎng)www.dapu.com12點(diǎn)準(zhǔn)時上線了。”原庫巴網(wǎng)創(chuàng)始人王治全開始了他新的征程。這一次他不再選擇做垂直渠道電商，而是選擇了自有品牌。
“做了這么多年的渠道商，我真的是累了。”王治全對新浪科技說，做為一個中小垂直電商，如果沒有自主品牌，只是單獨(dú)做平臺和渠道，將是非常痛苦的事情。“商品高度同質(zhì)化，各家之間只能打價格戰(zhàn)；不是你的品牌，你就沒有定價權(quán)，這對企業(yè)掌控供應(yīng)鏈的能力是極大考驗。”
王治全說，之所以選擇家紡品類，是因為這個行業(yè)規(guī)模足夠大，而最有名的牌子卻只有百分之一點(diǎn)幾的市場份額，所以后來者還有非常大的機(jī)會。
品類選擇定成敗
像大樸這樣成百上千的中小垂直電商們，正在京東商城、蘇寧等大型綜合電商平臺的夾縫中普遍陷入焦慮。后者可以背靠腰纏萬貫的投資人自建物流體系裹挾供應(yīng)商、大打價格戰(zhàn)。而前者卻只能重新定位，快速調(diào)整，尋找新的生存空間。
畢勝的樂淘就是一例。創(chuàng)業(yè)4年的過程中，樂淘2次轉(zhuǎn)型，從最初的玩具B2C轉(zhuǎn)型為鞋城，又從代銷鞋子轉(zhuǎn)型為自有品牌。他曾多次在公開場合直斥電商是一個不賺錢的騙局，“原來大家認(rèn)為線上做電商的成本能高于線下，這恰恰是個相反的結(jié)論，電商的成本高出線下20%-30%左右。”
“垂直電商若想生存，品類的選擇至關(guān)重要。”也買酒CEO袁疆告訴新浪科技，當(dāng)初之所以選擇酒類就是考慮到這個行業(yè)毛利較高、重復(fù)購買率高，同時葡萄酒和洋酒是弱品牌電商，產(chǎn)品本身品牌不強(qiáng)，依賴渠道進(jìn)行銷售。”
在之后的歲月里，酒類電商價格戰(zhàn)打得就不是很厲害，也買酒也可以保持基本的毛利。“也曾考慮過做全品類的綜合電商，但是后來發(fā)現(xiàn)這對整個供應(yīng)鏈和產(chǎn)品團(tuán)隊的要求非常高，我們認(rèn)為不具備這樣的能力，所以就放棄了。”袁疆說。
走秀網(wǎng)CEO紀(jì)文泓認(rèn)為，垂直電商需要具備三個非常重要的要素，即高單價、高毛利和高重復(fù)購買。“看上去這三個要素是彼此矛盾的，并且實(shí)施當(dāng)中非常困難，但是電商物流費(fèi)是一個繞不過去的彎，雖然有人說客單量上升后物流費(fèi)用會下降，但是實(shí)際上不管是誰，物流費(fèi)都降不下來。所以走秀一直堅持高單價和高毛利，這是必須甚至是唯一的道路。”
電商回歸零售
在SK電訊創(chuàng)投副總裁簡江看來，用戶選擇不同品類的時候思考的邏輯不一致，所以品類能夠間接決定電商的成敗。“作為一個中小垂直電商，核心應(yīng)該是你有沒有一個理由能夠讓用戶不停地重復(fù)購買，而且讓用戶一想到這個需求，就會想到你。”
簡江分析說，電商講究“爆款”(個別人氣極高的商品)，一家電商90%的出貨量可能是都是那一兩個“爆款”。而傳統(tǒng)的線下零售不是這樣的，他們會把商品拆成兩種，一種是高重復(fù)購買率低毛率的，一種商品是低重復(fù)購買率(或者連帶性購買的)但是高毛利，通過這兩種商品平衡自己的綜合利潤。
“整個的線上零售行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在都在早期階段，往后還有很長的路要走，現(xiàn)在應(yīng)該特別要向傳統(tǒng)的零售業(yè)學(xué)習(xí)。”簡江總結(jié)說，“給用戶一個選擇你的理由，是每一個中小電商平臺必須思考的東西。”
王治全也是電商回歸零售的倡導(dǎo)者。他舉例說，美國亞馬遜很重要的一個工作就是追蹤消費(fèi)者的購買記錄，推薦其真正需要的關(guān)聯(lián)商品，這其實(shí)就是回歸零售該做的事。
“這種方式真正關(guān)注了每一個個體的個性，讓消費(fèi)者感到自己是被關(guān)懷、被關(guān)注的。”王治全建議，電商企業(yè)應(yīng)該放棄追求高訂單量、行業(yè)第一的想法，遵循零售業(yè)發(fā)展的規(guī)律，靠長期努力慢慢發(fā)展，用產(chǎn)品本身的品質(zhì)和設(shè)計來吸引用戶。
大刀闊斧做減法
就在電商價格戰(zhàn)的風(fēng)口浪尖上，一些中小電商正悄悄行動，開始大刀闊斧的做減法。
8月上旬，奢侈品電商網(wǎng)站佳品網(wǎng)突然宣布裁員200人，比例達(dá)到50%。而這家公司5月才剛剛拿到梅西百貨1500萬美元注資。
佳品網(wǎng)的投資人——松禾資本投資總監(jiān)張春暉向新浪科技解釋說，之所以在一天之內(nèi)裁掉200人，因為佳品網(wǎng)最有錢。“砍掉一半人一年能省3、4千萬，這樣就離盈利近了一步了。現(xiàn)在這家公司賬上有3000多萬美金，還有梅西百貨的支持，壓力小了很多。”
“有些公司拿了錢之后拼命地?zé)瑒硬粍泳褪莾伞⑷耍髽I(yè)文化和管理根本跟不上，如果不做減法整個公司就要倒了。”張春暉建議，電商企業(yè)拿到融資第一件事情就應(yīng)該是裁員，再融資再裁員。每一輪拿到錢都要裁員，才能使企業(yè)走向正常的發(fā)展軌跡。
簡江的看法與張春暉不謀而合。他認(rèn)為，零售業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)不同，互聯(lián)網(wǎng)一般靠產(chǎn)品點(diǎn)爆發(fā)，產(chǎn)品做得好就砸錢，然后就爆發(fā)起來了，比如微信。而零售完全不同，在規(guī)模不同、銷售額不同的時候，對公司的管理訴求完全不一致。
“這個時候，很多互聯(lián)網(wǎng)出身的人用爆炸性的思路做在線零售，或者是投資人以投互聯(lián)網(wǎng)公司爆炸性的增長來要求零售公司，這兩種邏輯都是不合理的。”簡江說，零售業(yè)在“快”和“強(qiáng)”之間應(yīng)該寧可選擇“強(qiáng)”而不要選擇“快”。
在簡江看來，零售應(yīng)該是從小而美長到大而美，不能小時候不美，長大以后再涂脂抹粉搞得美，那將是非常難的事情。電商之所以遇到種種問題，很大程度上是源于大家對零售業(yè)認(rèn)知不成熟，所以導(dǎo)致了之前的錯誤做法。
“如果一家電商不能通過產(chǎn)品和服務(wù)的提升來吸引用戶，最直接的辦法就只能是打價格戰(zhàn)。打完價格戰(zhàn)之后他會發(fā)現(xiàn)雖然規(guī)模出來了，但是變成有規(guī)模沒經(jīng)濟(jì)，大規(guī)模虧損。所以，中小垂直電商絕對不能拔苗助長。”簡江說。
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