從兩個事業(yè)部到五個事業(yè)部，再到六個事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡單地追求銷售額到三個更具理性的硬指標(biāo)——毛利率、售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營到公司的平均毛利達(dá)到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術(shù)——因為2012年陳年要凡客必須盈利。
這個互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開始思考如何改變凡客——“那個時候很多事情已經(jīng)說不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產(chǎn)品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。”陳年說。
也正是這個時候，陳年開始醒悟，企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)。
于是，在凡客創(chuàng)立四年后，陳年開始動手“大修”凡客的體系架構(gòu)，從各管一段的條塊模式的管理向事業(yè)部制過渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI考核也發(fā)生了根本性的改變。
這次傷筋動骨的大調(diào)整到2012年的6月份，以確立了六大事業(yè)部七小事業(yè)部為標(biāo)志終于告一段落，現(xiàn)在的凡客剛剛進(jìn)入第二階段的精細(xì)化階段。
陳年沒想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉(zhuǎn)變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。
決心變革
陳年對本報稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴(kuò)張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時生產(chǎn)部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)常互相指責(zé)。
必須變革還有一個原因：在舊的凡客內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整前，生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、營銷全在一條線上，個別線的個別環(huán)節(jié)出現(xiàn)了腐敗。
凡客這場大躍進(jìn)式的高速發(fā)展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務(wù)大規(guī)模裁員告終。
事實上陳年在決心改革時也不知道就應(yīng)該實行事業(yè)部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內(nèi)部很多人不贊成，他也不知道應(yīng)該怎樣應(yīng)對事業(yè)部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰(zhàn)——但他必須“刮骨療毒”。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應(yīng)鏈流程，重新打亂所有環(huán)節(jié)。由于陳年當(dāng)時并不能說清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內(nèi)部開始發(fā)生各種意見。
面對來自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規(guī)模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部分為5個事業(yè)部，后來再根據(jù)產(chǎn)品的上下游特性逐步增加事業(yè)部。
供應(yīng)鏈再造
事實上，凡客的供應(yīng)鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。盡管都是時尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個基本邏輯是不補(bǔ)貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來達(dá)到大的銷售規(guī)模降低成本，它們對每一款商品數(shù)量的控制實際上比較嚴(yán)。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了，它們產(chǎn)生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產(chǎn)品卻會追單，也有尾貨產(chǎn)生的可能，因此把控庫存就成了大問題。
凡客的供應(yīng)鏈中心現(xiàn)在由曾經(jīng)在亞馬遜(微博)、UPS主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈工作的助理總裁賈加負(fù)責(zé)，他2010年時加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個供應(yīng)鏈的流程理順。
理順的過程從實行事業(yè)部制度開始。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業(yè)部制，當(dāng)時只劃分了5個事業(yè)部。五大事業(yè)部與營銷中心和生產(chǎn)中心全部獨立，幾大機(jī)構(gòu)并行。同時讓質(zhì)檢中心獨立，不再與供應(yīng)商發(fā)生關(guān)系，成為凡客內(nèi)部的獨立監(jiān)督機(jī)構(gòu)。
不過，這樣的架構(gòu)只實行了4個月就發(fā)現(xiàn)了問題，主要集中在營銷中心和事業(yè)部之間權(quán)責(zé)不清——當(dāng)某個產(chǎn)品銷量下滑時，營銷中心指責(zé)事業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計有問題，而事業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計就會指責(zé)營銷中心沒有把圖片拍好，或者認(rèn)為沒有能夠把營銷時機(jī)把握好，跨部門的溝通成本很高。
10月份，陳年決定再次調(diào)整，將剛剛分出來的營銷中心放進(jìn)各個事業(yè)部里，這樣每個事業(yè)部自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計、規(guī)劃、開發(fā)、成本核算以及營銷推廣活動怎么搞;事業(yè)部向凡客的四大生產(chǎn)中心下訂單。這些生產(chǎn)中心按照鞋、服裝、配飾的生產(chǎn)基地不同主要在上海、廣東幾個制造基地。
陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉(zhuǎn)時間。原來從收貨、質(zhì)檢、入庫貨管再到發(fā)送到6個主庫，凡客大約要用12到14天。但賈加把質(zhì)檢提前放到廠家那里，最終形成三道質(zhì)檢：廠家自檢、凡客派駐在廠家的質(zhì)檢員，以及入庫前的質(zhì)檢，有效地杜絕了腐敗。再經(jīng)過對城際運(yùn)輸配送的改造，現(xiàn)在凡客的入庫到發(fā)主庫時間縮短到了5天，庫存周轉(zhuǎn)率提高了兩到三倍。
庫存上的改造對凡客意義非凡，因為這意味著凡客要占用多少現(xiàn)金流。
不過，現(xiàn)在凡客在供應(yīng)鏈上最大的挑戰(zhàn)就是如何做好銷售預(yù)期。在2007年和2008年前后，這部分工作基本是靠陳年一個人來預(yù)測。但是現(xiàn)在，已經(jīng)有了很多成熟的數(shù)學(xué)模型可以參考。但賈加認(rèn)為這不僅是數(shù)學(xué)模型能夠解決的問題，還要有專家的意見，甚至是專家來修正模型。
削減供應(yīng)商
凡客自從改為事業(yè)部制后，陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業(yè)部頭上。
負(fù)責(zé)鞋類的凡客副總裁、第一事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)透露，該事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理們從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品營銷都獨立負(fù)責(zé)，工作積極性顯著提高。但現(xiàn)在陳年對產(chǎn)品本身的要求比較多，考核各個事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI主要是毛利率、銷售額、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等幾個方面。周強(qiáng)感覺，今年要完成銷售額要求還很有挑戰(zhàn)——今年的消費明顯疲軟，他走訪的供應(yīng)商有個別小公司由于接不到訂單已經(jīng)倒閉。
但是，一個健康的凡客正在頑強(qiáng)地長大，例如第一事業(yè)部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實高于凡客對外公布的各事業(yè)部的平均毛利率，這個事業(yè)部大概為凡客貢獻(xiàn)總收入的20%左右。
而陳年要求周強(qiáng)達(dá)到的另一個目標(biāo)則是周轉(zhuǎn)率，陳年給鞋類事業(yè)部提出的周轉(zhuǎn)要求是90天，這包括了一個產(chǎn)品從進(jìn)貨到達(dá)到90%售罄率之間的天數(shù)，但目前周強(qiáng)還沒達(dá)到。
事實上，今年整個鞋品的行業(yè)，包括整個服裝行業(yè)面臨的壓力都很大，這跟經(jīng)濟(jì)狀況不佳、消費者整體需求下降都有關(guān)。一個明顯的現(xiàn)象是，周強(qiáng)今年清倉的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉的時候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。
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