由藍海到紅海的電商業態，讓吳詩輝作出線下實體店、線上新品牌的新戰略
【電商樣本】時間是條長河。從1998年3月完成中國第一筆互聯網交易開始，電商企業風起云涌，生生滅滅，既有從1999年成立至今的當當網，也有舉巨資高調進軍卻只上線3個月的品聚網。從7月起，新浪科技每周將精選一二家有代表性的電商企業來做觀察。我們無意直言成功，卻愿意或歸結其敗因，或梳理其模式，或報道其成長，以記錄當下電商樣本。
在傳統品牌向線上侵襲，逐漸電商化的同時，一小批網絡生、網絡長的淘品牌正嘗試向線下逆襲，開起了實體店來，而且這實體店絕不是蜻蜓點水般的在北上廣一線城市等布下一兩家樣板店以供展示。
位于廈門的男裝淘品牌斯波帝卡就是一例。其CEO吳詩輝介紹，到目前為止，斯波帝卡采取加盟商形式，已在廣東佛山、上海松江、河南新鄉、山東淄博、安徽合肥等地的二三線城市發展了三十多家加盟店。
然而線下開店并非斯波帝卡的唯一動作，在線上，斯波帝卡最近還推出了一個全新的男裝品牌“阿洛哈”。從6月份上線至今一個多月，“阿洛哈”的平均客單價可以做到200多元，相對于老品牌“斯波帝卡”平均100元的客單價，“阿洛哈”顯然更高端。
線下實體店，線上新品牌，斯波帝卡可謂雙線逆襲。目的只有一個(要利潤)，對手卻不止一個。斯波帝卡的電商戰略變遷，記錄了電商時代里新商業與傳統商業的冰火交錯、水乳交融。
由藍海到紅海的電商業態
和廈門口岸的很多商人一樣，在2008年金融危機之前，吳詩輝是個生意做得不錯的服裝外貿商人，有著十余年的外貿經驗，他甚至在老家福建漳平擁有自己的工廠，有一千多工人，專門為阿瑪尼、范思哲等國際一線大品牌做代工。
吳詩輝是個危機感很強的人，外貿受制于人、利潤微薄他早已思考透徹。在通過外貿完成原始積累之后，2007年，他試圖通過實體店的形式推出自己的品牌男裝“斯波帝卡”，由于店鋪所在是一個新起的商圈，沒什么人流，結果兩三個月之后，入不敷出，他被迫關閉了實體店。當時被譽為“服裝界戴爾”的PPG網上服裝直銷正火，啟迪了一代的傳統商人，吳詩輝也不例外。他出錢讓人仿照PPG的模式做了一個獨立官網，也想開啟服裝網絡直銷神話，但在實踐之中，傳統商業出身的他被互聯網的燒錢方式搞得很恐慌：“花了100萬元左右，銷售額才賣幾十萬。”
恰逢此時的淘寶商城準備上線，正在招徠各地企業商家，斯波帝卡就加入了淘寶商城。而當時淘寶C店的大賣家們還不熱衷要交稅的B店(商城)，導致淘寶商城早期入駐商家不多，斯波帝卡在其中也得到了淘寶商城的諸多資源支持，加上其產品設計定位清晰，遂卷入大潮，逐漸成長為淘品牌。
但從2010年開始，吳詩輝感到生意越來越難做。首先是傳統品牌的覺醒，越來越多的傳統的品牌紛紛觸電，進入電子商務。那福建的運動品牌來說，安踏、七匹狼、匹克、361、柒牌、九牧王等傳統領域的龐然大物幾乎都做起了電商。根據淘寶數據，2009年，淘寶商城男裝品類前十名中只有兩個是傳統品牌，而到了2010年，這個數字顛倒了過來。前十名中只有兩個淘品牌，其他的都是躍遷到線上的傳統品牌。
吳詩輝認為，許多傳統品牌上網后，都在慢性自殺，他們不考慮商業的基本邏輯，用不賺錢來做規模。一些線下品牌，銷售不好就歸咎于互聯網的影響，然后很快把這些滯銷貨拿到網上清貨，比如500多的衣服在網上只賣100多，當消費者在網上習慣花100多買這個品牌的衣服時，就不會在實體店買你500多的衣服，于是，品牌價值就遭到了損害，并且在逐漸損害整個電商環境。無論是傳統品牌與網絡品牌之間，還是網絡品牌與網絡品牌之間，花樣眾多的價格戰讓吳詩輝們應接不暇。產品的利潤空間越來越薄，電商競爭與進入紅海時代。
此外，推廣費用越來越高，而推廣效果不如以前。2008年與2012年相比，廣告費用增長了約七倍不止。客單價越來越低，掙錢越來越難，從2010年開始，吳詩輝就思考淘品牌的出路。
未來的融合是必然的
根據斯波帝卡提供的數據，斯波帝卡2008年的營收約300萬元；2009年的營收約1000萬元；2010年的營收約5000萬元；2011年的營收約1.7億；每年都實現了3倍以上的增長。
2011年3月26日，斯波帝卡正式獲得聯想A輪幾千萬元級別的投資，而斯波帝卡也是從2010年開始規劃線下加盟實體店的。
吳詩輝據此的理由是，電商比傳統商業更節省成本的優勢以及發生變化，隨著電商的推廣費用的水漲船高，線上跟線下的運營成本已經持平。于是，經過半年多的籌備，斯波帝卡從2011年開始逐步推進實體店計劃。
事實上，傳統品牌闖入電子商務后，遇到的首要問題是產品線上、線下價格的沖突。尾貨之外，不少傳統品牌在開發新款時，針對線上線下兩條渠道，也開發不同的渠道特款。
在斯波帝卡是如何處理線上和線下產品的價格沖突的？吳詩輝的答案是統一價格，統一的產品，前述已說過線上和線下的運營成本能持平，那么價格就可以統一。吳詩輝認為，如果同樣的產品，價格不一樣，肯定是不合理的。
按照吳詩輝的初衷，他是要在2011年在全國開出80～100家實體門店，但這個目標并沒有實現，直到現在為止，斯波帝卡發展了三十多家加盟店。
吳詩輝的解釋是，發展實體加盟店的計劃已經放緩，電商的非良性競爭仍在持續，在價格混亂的時候，去推線下店是不可靠的。此外，6月份上線的新品牌“阿洛哈”，將成為一個高端品牌，客單價更好，利潤空間更好。
吳詩輝預測，實業型電商品牌線上優而進軍線下，傳統品牌逐步意識到線上銷售模式的優良性，從線下進軍線上，實業型電商企業最終將與傳統品牌企業形成良性競爭格局。
在吳詩輝的辦公室，掛著一幅書法，上書“侵讓”兩個大字。按字義，“侵”是“攻”、是“進”；“讓”是“守”、是“退”。有攻有守、有進有退，也許能很好地表達線上和線下兩種商業形態的變化。
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本文標題：電商樣本：淘品牌斯波帝卡的雙線逆襲
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