5月16日以來，麥考林股價在1美元以下已經徘徊了20多個交易日。從風光無限的“中國B2C第一股”，到如今淪為退市邊緣股，麥考林僅僅用了一年半時間。而令人玩味的是：在美國上市之前，麥考林曾經連續7年盈利，此后卻是年年虧損。今年公司發布財報顯示，一季度凈營收3710萬美元，同比下降22.8%，凈虧損420萬美元。麥考林為何深陷泥潭？在電商大戰的硝煙彌漫中，它能否安然度過這個寒冬？
“左右互搏”消耗精力？
自從2006年起，麥考林向多渠道零售商方向發展，其郵購、電子商務、實體門店相結合的經營，被業界稱為“三條腿走路”的多渠道模式。麥考林曾希望通過三種不同模式，進行業務種類的互補，滿足不同消費者需求，并且在三種業務上平均發力，意圖有所作為。然而，事態的發展卻遠遠超乎預料。
一位麥考林離職管理人士向《IT時報》記者介紹，這種設想本身就充滿矛盾。同樣的產品，網購顯然比實體店快捷和便宜，其大幅擠壓了實體店的利潤空間，令許多加盟商憤而離去。在麥考林內部，網購、目錄郵購和零售被分成不同的事業部，各自獨立核算，各個渠道之間存在利益上的糾葛，內部暗存摩擦。“各部門之爭，搶來搶去都是自己的生意，其實一點好處都沒有。”
老羅是麥考林長沙的加盟商，他稱麥考林在長沙幾乎全是加盟店。雖然不需支付加盟費，但是老羅坦言，要通過加盟麥考林賺點錢非常困難。“出于店面租金、倉儲成本等方面的因素，實體店的物價比網上要高。許多顧客跑到店里來試衣服，然后到麥網上去買，這筆錢直接進入麥考林公司賬戶，對他卻沒有生意上的幫助。此外，各種成本負荷很大，幾乎做一個月虧一個月。雖然沒有收加盟費，但是有合同保證金、道具等費用。還沒做完合同期，已經虧了十幾萬，如果把合同期做完，可能會虧更多。”
麥考林公司公關經理印瑛告訴《IT時報》記者，以郵購業務起家的麥考林已經漸漸淡化了目錄郵購業務，其形態轉化為呼叫中心。日后，網購將成為主流，但是呼叫中心和線下實體店仍處于較長過渡期。在2012年一季度財報中，麥考林三種模式(網購、呼叫中心、實體門店)銷售同比都有所下降，其中互聯網銷售和自營及加盟店銷售額同比下降的幅度分別為35.1%和15%。對于麥考林來說，是時候做出忍痛割愛的抉擇了。
穩扎穩打還是沒錢砸？
熟悉麥考林的人們可能發現，相對于京東、當當、1號店等電商而言，麥考林在廣告營銷和促銷活動方面似乎沒有太大手筆。這并不是因為麥考林老板溫雅低調的作風，而是資金窘迫下的無奈之舉。
正如麥考林CEO顧備春所說，“麥考林不是一家依靠融資來擴張和發展的企業”。除了2010年在美國上市時融資1億多美元外，麥考林幾乎都是以自有資本掙扎度日，在這個大肆燒錢的電商業態里，這顯然是捉襟見肘的。印瑛說，近兩年隨著大量企業投入電商領域，砸錢搶市場、賠本賺吆喝的情況越來越嚴重，而許多網絡媒體和平面媒體也乘機抬高廣告價格。“2010年，一個互聯網門戶的廣告位只需8萬元，2011年就漲到了100萬元，這讓麥考林難以承受，為了開源節流，麥考林不但削減了互聯網廣告費用，還開放了自己的物流平臺，攤薄企業的物流運營成本。”不過由于宣傳力度的下降，對業績形成沖擊。
印瑛說，現在電商之間惡意燒錢的情況不可能長久，這種投錢砸規模的現象不會帶來贏利，而這市場在短期內也不能出現一家獨大的局面。只要能熬過這一陣，麥考林就能繼續生存并發展。
難解的同質化迷局
在嚴峻的電商競爭格局下，同質化問題也成了麥考林身上一道重重的枷鎖。“核心客戶群是誰？核心品類是哪些？核心優勢在哪里？”服裝行業專家許云峰說，麥考林似乎在這些方面定位都比較模糊。
在成立之初，麥考林將市場定位于中國農村和小城市，但是這種從國外照搬過來的模式在中國水土不服，遭遇失敗。顧備春入主后將“農村包圍城市”的戰略改為“城市包圍農村”，定位于收入較高、追求時尚的都市白領女性，著力開拓一二線城市。然而，隨著其他電商的快馬跟進，麥考林在時尚服飾方面的優勢已經有所弱化。未來麥考林需把握減少網絡投放與提高互聯網收入的平衡，把握自有品牌與第三方品牌的平衡以提高毛利率，還需減少人力等成本，更重要的是做好產品、明確定位。
針對股價低迷的現狀，麥考林公司董事會5月下旬批準了股票回購的計劃，此舉提振了股價，一度突破1美元大關。但相關分析指出，這些刺激行為只能發揮短期效果，麥考林股價的長期走勢仍將依賴于公司業績的基本面。
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本文標題：麥考林：“先行者”游走在退市邊緣
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