老大哥也會遇到新問題，即使是曾經(jīng)看似地位穩(wěn)固的攜程。
領(lǐng)先者遭遇困境并不鮮見。當面對行業(yè)變局和新玩家出其不意的沖擊，他們往往暴露出強大背后的脆弱：成本高昂、保守心態(tài)、創(chuàng)新不足，種種因素摻雜在一起，混合成為致命的毒素。最新的故事是攜程，這家長期以來中國在線旅行代理（OTA）市場的績優(yōu)生，現(xiàn)在陷入了藝龍、去哪兒和各種新興應(yīng)用的糾纏之中，它能否擺脫領(lǐng)先者困境，正成為大眾關(guān)注的話題。
至少其當下交出的整體答卷并不令投資者滿意—攜程2011年第4季度財報顯示，該公司總營收同比增長18%，低于去年同期的39%；凈利率為27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，攜程的股價從50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整體走勢。
表面看來，攜程人力成本的上升，和行業(yè)激烈的價格戰(zhàn)成為其業(yè)績下滑的主因。一方面，攜程為了應(yīng)對挑戰(zhàn)者的競爭，開始采取返現(xiàn)優(yōu)惠營銷以維持市場份額；另一方面，隨著旅行行業(yè)大熱，新企業(yè)不斷入局，攜程也需要調(diào)整薪酬體系避免人才流失。
但攜程潛在的危險并不僅僅于此。旅游消費市場新的游戲規(guī)則正在逐漸成形：過去支撐攜程高利潤的代理模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，而在代表未來的休閑旅游中，攜程尚未形成獨特的競爭力，并面臨激烈競爭。雖然攜程的旅游度假業(yè)務(wù)在2011年獲得了41%的高增長，其在整體營收中的占比還只有14%，仍然較小。
高速發(fā)展十年的攜程需要尋找一種新的可能，CEO在去年提出從代理商向“一站式旅游出行服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望通過四大支柱產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，尤其是旅游度假業(yè)務(wù)的高速成長，建立不同于以往的競爭優(yōu)勢。
它能邁過這個檻嗎？
價格戰(zhàn)
自從打下酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂行業(yè)的大片江山以后，攜程一直是游戲規(guī)則的主導(dǎo)者。
“酒店對攜程是又愛又恨。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣描述酒店和攜程的關(guān)系。愛的是攜程能夠帶來穩(wěn)定而大量的訂單，也有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力。恨的是攜程對酒店的控制過強，傭金也高。比如，環(huán)球企業(yè)家獲得的某酒店（甲方）與攜程（乙方）簽訂的合同中第一條就寫道：“甲方承諾保持嚴格的價格體系，不得有任何形式的‘倒掛’行為，倒掛是指在相同時間段，甲方給乙方的同一房型的銷售價格（包括服務(wù)費和早餐等因素）高于甲方前臺執(zhí)行價格（包括酒店網(wǎng)站、國內(nèi)外各渠道網(wǎng)上銷售價格和非公司協(xié)議客戶價）。”
一旦發(fā)生價格倒掛，差額部分需要由酒店承諾退一賠一。同時，酒店若因為促銷或季節(jié)變化等需要調(diào)整房價，都須提前通知攜程。依靠這種價格體系，攜程在面對消費者時能夠保持低價優(yōu)勢，在獲得更多消費者后又能進一步加強其對酒店供應(yīng)鏈的控制能力。由此獲得的傭金則是攜程高利潤的重要來源。以某家連鎖便捷型酒店為例，攜程收取房價20%以上的傭金。
攜程的強勢還來自其強大的分銷能力。其創(chuàng)業(yè)初期就以酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)起家：通過推銷會員卡發(fā)展大量用戶，建設(shè)呼叫中心以提供便捷、標準的服務(wù)，以用戶和訂單數(shù)量吸引原本分散的酒店加入統(tǒng)一的供應(yīng)鏈體系，并以收購分銷商、旅行社等方式快速拓展供應(yīng)鏈。會員制、服務(wù)、酒店供應(yīng)鏈，三者互相激發(fā)，起到乘數(shù)效應(yīng)，攜程如同滾雪球般地打下大片江山，最終既獲得了大量用戶，又牢牢控制了供應(yīng)鏈。
然而這種局面正在發(fā)生微妙的變化，攜程的低價體系頻頻遭遇側(cè)面襲擊。
其主要競爭對手藝龍在2009年開始推出“返現(xiàn)”優(yōu)惠活動，消費者購買某項服務(wù)后，可獲得藝龍的現(xiàn)金優(yōu)惠券，在下次購買中抵用。這不會讓酒店違反攜程的協(xié)議，但消費者卻能獲得價格優(yōu)惠，并被“粘住”。
除此之外，2011年層出不窮的新模式—、Last Minute（每晚低價銷售酒店當天剩余的房間，“今夜酒店特價”手機應(yīng)用、去哪兒的“夜銷”等均瞄準該市場）、模糊預(yù)訂（由消費者出價，若高于酒店隱藏預(yù)設(shè)的最低價格就可成交，藝龍的“酒店殺價”、去哪兒的“越獄”等均為相關(guān)產(chǎn)品），都在拐著彎地突破以往的酒店預(yù)訂模式和價格體系。
與此同時，平臺式的去哪兒、旅行、酷迅等，由于價格透明、信息公開，也對攜程模式發(fā)出了挑戰(zhàn)。而不管是什么模式，價格都是重要的切入點，吸引著大批用戶做出新嘗試。
側(cè)面襲擊已經(jīng)初步顯現(xiàn)出了效果。面對競爭者的低價策略以及充分利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透方式，攜程去年的酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)增速明顯放緩。這和藝龍形成了明顯的對比，從去年第4季度財報來看，藝龍的酒店預(yù)訂營收增長了39%，而攜程對應(yīng)的數(shù)字只有11%.
面對各種價格戰(zhàn)和新模式，攜程曾試圖用維護價格體系的方式干預(yù)酒店，譬如將參與新模式的酒店下架等，但面對市場和輿論的雙重壓力，這種方式并不持久。被動的攜程處在兩難境地：如果不加入價格戰(zhàn)，酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的增速難以保持，市場份額將被搶奪；如果加入戰(zhàn)局，則利潤率必將下滑，且價格體系的維系將越來越難。對于處在資本市場嚴密觀察下的攜程，兩者都不好受。
為了確保價格優(yōu)勢，鞏固市場份額，攜程選擇了進行防御性反擊。去年10月，攜程也推出了與藝龍相似的“返現(xiàn)優(yōu)惠”營銷活動，年底則推出模糊預(yù)訂模式的“惠選酒店”和特價模式的“全日酒店特價”。攜程CFO孫潔預(yù)計，2012年第1季度，攜程的酒店預(yù)訂營收增速將會回復(fù)到20%至25%的水平。
憑借供應(yīng)鏈實力，精細管理能力，加上適時的防御反擊，攜程的地位確實難以在短期內(nèi)被競爭對手撼動。“今夜酒店特價”聯(lián)合創(chuàng)始人任鑫向《環(huán)球企業(yè)家》指出，他們希望能夠借移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之機，成為酒店預(yù)訂業(yè)的“奧特萊斯”，即以低價處理酒店難以賣出去的“存貨”，吸引那些價格敏感用戶，但是這仍然是一個細分市場，只能作為主流渠道的補充。
但顯而易見，酒店預(yù)訂行業(yè)的水已經(jīng)被不同的勢力攪渾，攜程長期穩(wěn)定的價格體系已打開缺口，過去高利潤率的盈利模式難以持續(xù)。其一家獨大的格局能持續(xù)多久仍是未知數(shù)。
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本文標題：攜程模式困境：休閑旅游和新興模式導(dǎo)致價格戰(zhàn)
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