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    我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級干部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音啰!雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點有多少呢?——仼正非

    任老板，需要特么謙虛麼?!當(dāng)哪天您把思科(Cisco)玩完的時候，錢伯斯還會跟您做朋友麼?(壞笑!)

    附：《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》

    起步誕生，愛情土壤中的技術(shù)之花

    思科的誕生充滿了浪漫的色彩。1984年，斯坦福大學(xué)的萊恩·博薩克和桑迪·勒納相戀，但是受到網(wǎng)絡(luò)的限制使他們不能互發(fā)電子郵件。在愛情的催動下，萊恩和同事開發(fā)出了能夠連通不同網(wǎng)絡(luò)的路由器。為了推廣這項發(fā)明，萊恩夫婦創(chuàng)建了思科。

    剛起步的思科異常艱辛，產(chǎn)品靠手工組裝，然后通過朋友關(guān)系銷售。但是，產(chǎn)品的銷路還是逐漸拓寬，而此時思科面臨了資金的問題。1987年，萊恩和桑迪夫婦拿到了瓦倫丁的紅杉投資公司注入的第一筆風(fēng)險投資，這是思科的一個重要轉(zhuǎn)折點。瓦倫丁利用投資關(guān)系主政思科之后，開始引入職業(yè)經(jīng)理人，其中包括第一任CEO約翰·莫里奇。

    莫里奇是思科早期發(fā)展的潤滑劑。1988年他擔(dān)任CEO之后，制定了思科上市計劃，以緩解思科高管的長期內(nèi)斗。1990年，思科在納斯達(dá)克上市。同時，莫里奇也開始建立一種節(jié)儉的企業(yè)文化，這對于剛起步的公司而言，至關(guān)重要。1991年，在高管的巨大壓力下，萊恩和桑迪夫婦離開了思科，從此結(jié)束了思科的內(nèi)斗，莫里奇完成了他在思科的歷史使命。這時，莫里奇也尋找到了自己的接班人——約翰·錢伯斯。

    “以互聯(lián)網(wǎng)速度”的高速發(fā)展時期

    1991年，錢伯斯以副總裁的身份加入思科，并于1995年，正式從莫里奇手中接掌思科。此時的互聯(lián)網(wǎng)正面臨著質(zhì)的飛躍。1996年，美國制定了NGI計劃，建設(shè)“信息高速公路”，支持互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究，全球其他國家也開始了高速互聯(lián)網(wǎng)研究，互聯(lián)網(wǎng)迅速的普及。

    面對著瘋狂膨脹的市場和高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合在IBM和王安電腦公司的經(jīng)歷，錢伯斯制定了思科獨特的發(fā)展道路：走客戶導(dǎo)向路線，而不是技術(shù)路線。為了滿足客戶的需求，錢伯斯用收購?fù)苿铀伎瓢l(fā)展，瘋狂收購以滿足客戶需要，把思科從一個銷售單一路由器的小公司變成了一個提供完全解決方案的巨頭。同時，錢伯斯還建立了思科的十二點企業(yè)文化。在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾并稱為“三巨頭”。

    戰(zhàn)略調(diào)整期，在危機考驗中回歸技術(shù)核心

    2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟陷入一片黑暗，股票下滑，網(wǎng)絡(luò)公司大量倒閉。面對危機的思科開始解決危機中暴露出來的問題。首先，思科調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從“四輪驅(qū)動”戰(zhàn)略調(diào)整為產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略，迅速收縮產(chǎn)品線，集中資源打造核心產(chǎn)品和能力;第二，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將多事業(yè)部制調(diào)整為基于技術(shù)部的工程結(jié)構(gòu)和市場推進結(jié)構(gòu)，加強集權(quán)程度，消除內(nèi)部消耗，關(guān)注高增長業(yè)務(wù)和市場;第三，重新定義供應(yīng)鏈，削減大量供應(yīng)商，精簡經(jīng)銷商和代理商;第四，苦練內(nèi)功，加強員工培訓(xùn)和IT架構(gòu)的建設(shè)。這些舉措幫助思科擺脫了危機，重新回到了行業(yè)領(lǐng)袖的位置。

    全面擴張期，基于技術(shù)擴張，重建網(wǎng)絡(luò)帝國

    雖然通過產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略從危機中走了出來，但是剛剛恢復(fù)的思科卻又不得不面對大批強大的競爭對手的沖擊。網(wǎng)絡(luò)泡沫后，思科先后進入了企業(yè)電話系統(tǒng)、針對個人用戶的網(wǎng)絡(luò)及電話設(shè)備，以及為電信運營商提供價值不菲的路由器。然而，在各個細(xì)分市場中，競爭對手都具有很強的競爭力，他們在思科漫長的產(chǎn)品線上攻擊思科。為了維持優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變競爭態(tài)勢，思科開始轉(zhuǎn)變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶提供一個融入了多種綜合性創(chuàng)新技術(shù)的基礎(chǔ)平臺。同時，鑒于傳統(tǒng)市場已經(jīng)成熟，競爭強度太大，思科開始憑借IP路由器和IP交換機開拓“藍(lán)海”市場。針對不同的市場，思科不斷培養(yǎng)著細(xì)分市場的新產(chǎn)品和競爭能力，通過收購和長期投資形成了與競爭對手抗衡的產(chǎn)品和能力。

    思科的上帝

    思科的一個核心價值觀就是客戶至上。思科的第一個風(fēng)險投資者唐·瓦倫丁指出，思科公司區(qū)別于其他公司的一個重要特征就是思科的企業(yè)文化中強調(diào)“對于客戶承諾的本質(zhì)和深度。思科培養(yǎng)了一種非常嫻熟的傾聽技巧。如果你曾經(jīng)身處于IBM式的管理體制中，你就會注意到管理層的人在他們的辦公室中都有一個標(biāo)語：‘思考’。但是，那是你在抽象的情況下一個人所做的事情。更重要的是，你要進行互動式的傾聽，需要有其他人的參與。因此，思科的基石是發(fā)展一種具有廣泛綜合性的傾聽能力”。經(jīng)歷了IBM和王安電腦公司失敗的錢伯斯認(rèn)為，“使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠(yuǎn)離客戶，另一個是遠(yuǎn)離員工。”所以在他執(zhí)掌思科公司之后狠抓客戶和市場，極力強調(diào)客戶服務(wù)意識。為了將客戶至上這個觀點深入扎根在思科的文化當(dāng)中，錢伯斯身體力行，成為思科的客戶服務(wù)模范先生。擔(dān)任CEO后的第一次董事會，錢伯斯遲到了20分鐘，因為他在電話中為一個客戶排憂解難;10年來，錢伯斯已經(jīng)會見了上萬名客戶，他會把私人電話號碼告訴客戶，并鼓勵他們有困難時打這個電話;每天晚上，他都會查看思科在全球10萬個客戶中的20個最重要的客戶的銷售情況，并迅速處理麻煩。不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，并將每個員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶中做廣泛調(diào)查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量，總計60多個評價指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量這一組的指標(biāo)是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項平均分為滿分5分。如果某個市場人員的分?jǐn)?shù)提高了，那么他就會得到一筆較為豐厚的獎勵。但如果他的成績下降了，那么錢伯斯就會從他應(yīng)該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務(wù)質(zhì)量。1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一個員工的胸牌上，你都能看到一個下一年度客戶滿意度需要達(dá)到的指標(biāo)。對于思科的員工來說，這是比完成銷售額還要重要的事情。

    思科始終堅持的以客戶為中心，沒有什么比客戶成功更重要的，公司按照客戶的需求調(diào)整技術(shù)的方向，在10年的時間里改變了7次方向，客戶轉(zhuǎn)向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品需求，思科也跟著改變，思科從一個單一生產(chǎn)路由器的公司迅速發(fā)展成為一個生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，銷售額從7000萬美元迅速飆升為180億美元。思科擁有一支高素質(zhì)的團隊，高效成功地滿足客戶的需求，并延伸了原來的目標(biāo)：“做那些被別人認(rèn)為是不可能的事情”。

    與上帝溝通

    思科的一個信條就是客戶是最重要的創(chuàng)新源泉，在思科看來，如果產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)不能滿足客戶的真正需求，這個產(chǎn)品就毫無價值。為了保證在實際運作中貫徹這一理念，思科公司非常重視與客戶的交流，并建立了一套完善的機制予以保障。思科在不同技術(shù)領(lǐng)域設(shè)立了20多個研發(fā)團隊，每個研發(fā)團隊在各區(qū)域都有固定的工程師與之聯(lián)系，他們每月會召開一次集體的電話會議，以定期從區(qū)域那里獲取客戶的信息。這些研發(fā)團隊每個季度還要與相關(guān)客戶一起召開技術(shù)咨詢會，傾聽他們的直接建議。此外，思科的研發(fā)團隊每兩個財季會在總部召開技術(shù)會議，來自全球不同區(qū)域的工程師會集中提交基于客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新提案，在充分交換意見后，研發(fā)團隊會對不同技術(shù)領(lǐng)域優(yōu)先考慮的前10項提案進行可行性研究，然后再立項開發(fā)。思科端到端方式的實施就是思科以客戶為中心、聽取客戶意見的結(jié)果，它把影像、數(shù)據(jù)和聲音都集中在自己的產(chǎn)品上，從而思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可以為客戶提供一站式服務(wù)。同時，盡力讓自己發(fā)展為一家電子化公司的戰(zhàn)略成為思科企業(yè)文化的一個關(guān)鍵部分。不同于當(dāng)時其他企業(yè)建立的“信息堆積”網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個能在網(wǎng)上處理實際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站。這一舉動超越了“空洞的”網(wǎng)站，具有真正的革命意義。而此后思科通過業(yè)務(wù)運營中的客戶服務(wù)自動化等等舉措，一步步實現(xiàn)了企業(yè)的電子化。很少有企業(yè)像思科公司這樣在創(chuàng)新的過程中如此重視客戶。而且，這種重視并不僅僅局限于了解客戶所需要的產(chǎn)品，征詢客戶對于產(chǎn)品研發(fā)的意見與客戶交流也是思科重視客戶的重要表現(xiàn)。思科每半年都會和客戶進行一次面對面的溝通，向客戶展示思科基于他們的意見所做的工作，并跟客戶探討方向是否正確。事實證明，這是思科成功的基礎(chǔ)。思科系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)技術(shù)市場開發(fā)的副總裁John Bruno認(rèn)為，交流是一切的核心，通過溝通保障機制，可以及時了解客戶的真正需求并把握正確的方向。