富士施樂中國區(qū)總裁徐正剛
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垂釣
“我特別喜歡在船上海釣。回家后用釣到的魚，做成美味料理。”
一個(gè)好聽的中文名字，喜歡烹飪中國菜，在辦公室擺放有著中國風(fēng)的小擺件……如果不是講一口“結(jié)巴”的中文，很多人都會把徐正剛當(dāng)成是中國人。
盡管是在日本土生土長，但是徐正剛對中國卻有著特殊的熱愛之情。“我父親出生在寧波，母親雖然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是廣東人。”為了拉近自己和中國的距離，徐正剛甚至搬出“家譜”來證明。
徐正剛接任富士施樂中國區(qū)總裁已經(jīng)整整四年了，雖然他是一個(gè)在富士施樂工作了34年的“老兵”，但對于富士施樂中國，徐正剛一直堅(jiān)持要把它變得更本土化。“在中國，我們不會像其他日企那樣論資排輩，更不會出現(xiàn)幫派之分。公司的氛圍很寬松，每個(gè)人都可以有自己的言論。”
2012年4月18日，富士施樂宣布對中國戰(zhàn)略做出重大調(diào)整：將由生產(chǎn)、銷售為主向以產(chǎn)品開發(fā)為重心轉(zhuǎn)型。這次重大的轉(zhuǎn)型標(biāo)志著富士施樂將朝著中國設(shè)計(jì)、中國開發(fā)、中國制造并銷往全球的目標(biāo)邁進(jìn)。這也意味著徐正剛率領(lǐng)的這支中國團(tuán)隊(duì)將構(gòu)成富士施樂海外開發(fā)和市場的主心骨。
其實(shí)，這項(xiàng)計(jì)劃在三年前就開始醞釀了，計(jì)劃的推進(jìn)者正是徐正剛。“當(dāng)時(shí)中國是富士施樂最大的海外市場之一，而且中國經(jīng)濟(jì)一直都迅猛增長，所以當(dāng)開始負(fù)責(zé)富士施樂(中國)的時(shí)候，就向總部申請了這項(xiàng)計(jì)劃。”
據(jù)富士施樂最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，過去三年富士施樂海外市場比重已經(jīng)超過40%，中國占富士施樂15%的市場份額，超過了其海外市場的三分之一。與此同時(shí)，中國還擔(dān)負(fù)著富士施樂八成以上的產(chǎn)品生產(chǎn)。
戰(zhàn)略調(diào)整后，富士施樂將加大中國產(chǎn)品開發(fā)的投入，計(jì)劃在未來兩年開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)翻一倍。“未來中國將承擔(dān)富士施樂全球產(chǎn)品的研發(fā)，而不僅限于生產(chǎn)和銷售，我希望這一切都由中國團(tuán)隊(duì)的成員完成，讓中國成為富士施樂產(chǎn)品開發(fā)的重要基地。”而在此前，富士施樂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)工作主要集中在日本。
做企業(yè)塑形“教練”改變本土價(jià)值觀
四年前，正值全球金融危機(jī)爆發(fā)，徐正剛開始接手富士施樂(中國)時(shí)，其運(yùn)營的狀況并不好，用徐正剛自己的話講，“小學(xué)生的腦袋，大學(xué)生的體格”。
“由于過分注重銷量而大規(guī)模招人，忽視內(nèi)部管理，富士施樂(中國)顯得很‘臃腫’。”徐正剛一針見血地指出，盡管銷售額增長很大，但是利潤卻非常低，客戶滿意度也在下降。
面對一系列問題，剛剛接手中國區(qū)總裁的徐正剛暗下決心“改革”。“從談話開始，我每天都和不同的人面談，告訴他們富士施樂現(xiàn)在糟糕的情況，希望他們能一起配合改變現(xiàn)狀，要求他們做事都要有取舍。”內(nèi)部整頓持續(xù)了10個(gè)月，基本解決了管理問題。徐正剛就像一個(gè)塑形教練，原本臃腫地附著在富士施樂身上的肥肉一塊一塊地被撇下。
2009年6月，徐正剛開始重新規(guī)劃富士施樂(中國)的發(fā)展。過去的10個(gè)月，在徐正剛整肅隊(duì)伍的過程中對人員進(jìn)行了大量縮減，但是在總部看來，中國作為富士施樂海外最大的市場，需要構(gòu)建一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，只要徐正剛增加員工，業(yè)績一定能上去。
徐正剛立即修正了總部的這一想法。“當(dāng)時(shí)我就對總部反映情況，告訴他們并不是他們想像的那么簡單。”徐正剛想要告訴總部的是，中國的情況不是他們想像的那樣，找人不在多而在于精，如果找到一個(gè)不錯(cuò)的人，他發(fā)揮的效用可能頂好幾個(gè)人。另外，也要對新招的人進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。
徐正剛在富士施樂(中國)總是會向總部爭取機(jī)會，主要表現(xiàn)在與總部的“談判”。譬如，像上述類似的修正，徐正剛就做過很多次，每次說服總部的時(shí)候，徐正剛都會拿出數(shù)據(jù)、事實(shí)，向總部進(jìn)行說明，以便讓他們了解相關(guān)情況，“中國通”優(yōu)勢顯露無遺。
“一旦有問題需要修正，我會馬上飛回日本。”徐正剛表示，和總部的溝通方式有很多，不過，相距幾個(gè)小時(shí)飛機(jī)的路程，他寧可選擇面對面的交流。
類似于對人員和機(jī)構(gòu)臃腫的修正還只是“前菜”，徐正剛做的最大的一次修正是對富士施樂(中國)的定位。和日本市場不同的是，中國更具市場拓展?jié)摿Γ疫@里擁有一流的開發(fā)人才。為什么不能把中國打造成富士施樂的“基地”，未來生產(chǎn)更多面向全球市場的產(chǎn)品呢？
“當(dāng)時(shí)我就提出了在中國增加開發(fā)中心投入的比重，并具備獨(dú)立開發(fā)面向全球市場產(chǎn)品能力的計(jì)劃。”盡管徐正剛的計(jì)劃從醞釀到實(shí)施經(jīng)歷了3年的時(shí)間，但是，在這個(gè)過程中，徐正剛一直為這項(xiàng)計(jì)劃做著鋪路的工作。
享受生活
“我會把自己的工作時(shí)間表排得很滿，但充實(shí)地工作也是為了充實(shí)地享受生活。”
親自當(dāng)“教員”打造本土人才樣本
在徐正剛看來，令其引以為傲的并非是如今富士施樂在中國市場的傲人成績，而是他曾給前富士施樂株式會社會長小林陽太郎做過7年秘書的經(jīng)歷。
“他不僅是個(gè)偉大的企業(yè)家，更是一個(gè)促進(jìn)中日友好的使者，受他的影響，我也深愛著中國。”徐正剛表示，從一開始小林陽太郎就沒有把富士施樂定義為日本企業(yè)，而是一個(gè)國際企業(yè)，他奉行的是“擺脫總部所在地管理模式”。
目前，富士施樂在中國有2000多名員工，外籍員工只有不到30人。而徐正剛希望的是，富士施樂(中國)將來完全由中國人管理。如今他正在積極打造一支中國本土的高層團(tuán)隊(duì)。
“富士施樂(中國)要徹底的本土化，我甚至不希望看到今后這個(gè)團(tuán)隊(duì)有非中國籍的員工。”三年前，徐正剛就在醞釀一個(gè)管培生的發(fā)展計(jì)劃，他選了10個(gè)中國年輕人，希望通過一系列培訓(xùn)，以及自己在富士施樂34年的經(jīng)驗(yàn)來訓(xùn)練這支隊(duì)伍，并培養(yǎng)出自己的接班人。
“人是公司非常重要的資產(chǎn)，我認(rèn)為擁有好的人才的企業(yè)才是最終能夠在競爭中獲勝的企業(yè)。”從最初的篩選開始，徐正剛就親自參與了管培生的培養(yǎng)。“這10個(gè)年輕人經(jīng)過了特別的篩選。”徐正剛所說的特別，是指曾秘密安排手下的工作人員觀察他們，譬如是否在會上積極發(fā)言，是否提出過有建設(shè)性的意見等等。“他們承載的是富士施樂的未來，選擇必須嚴(yán)格。”
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本文標(biāo)題：富士施樂中國區(qū)總裁徐正剛 服役34年的“老兵”
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