更多犧牲
由于出井伸之不喜歡獨立的消費電子產(chǎn)品，因此還產(chǎn)生了另外一個犧牲品，那就是2006年停產(chǎn)的Aibo機(jī)器狗。當(dāng)時負(fù)責(zé)該項目的Toshi Doi回憶道，當(dāng)出井伸之1999年第一次看到這款產(chǎn)品時，他便憤怒地對工程師表示，他們開發(fā)的是一款19世紀(jì)的產(chǎn)品，而不是他所希望的21世紀(jì)的產(chǎn)品。Toshi Doi也已經(jīng)離開了索尼。
在斯金格掌權(quán)前，出井伸之執(zhí)掌索尼帥印長達(dá)10年。在此期間，該公司的收入翻番，并通過游戲、音樂和電影獲得了大量額外現(xiàn)金。出井伸之至今仍然堅持認(rèn)為，逐步脫離制造業(yè)務(wù)對索尼而言是正確的戰(zhàn)略選擇。
但這種“輕制造、重內(nèi)容”的想法卻遭到了反對，尤其是在日本。在該國，制造和創(chuàng)造就業(yè)被視為大企業(yè)的重要使命之一。
“我領(lǐng)導(dǎo)索尼時曾經(jīng)表示，我們不應(yīng)該生產(chǎn)面板，但卻因此遭到批評。然而，豐田生產(chǎn)汽車時使用的鋼板卻來自新日鐵。他們的真正價值是汽車，而不是鋼板。”74歲的出井伸之說。
管理混亂
2005年，斯金格接替出井伸之，成為索尼歷史上首位外籍CEO。這位記者出身的高管發(fā)誓將挖掘索尼的潛力，整合內(nèi)容與硬件業(yè)務(wù)。
他的狀態(tài)在2008年1月4日達(dá)到巔峰。彼時，正當(dāng)業(yè)界高管齊聚拉斯維加斯參加CES時，東芝卻舉起白旗，停止了與索尼之間的高清格式大戰(zhàn)，放棄HD DVD格式。藍(lán)光從此成為高清光盤技術(shù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)格式，斯金格也因此宣稱內(nèi)容和硬件終于實現(xiàn)了整合。
然而，由于不懂日語，而且多數(shù)時間都不在日本，斯金格很難彌合出井伸之任內(nèi)形成的硬件與內(nèi)容之間的分歧。據(jù)該公司的一名高管透露，斯金格從來都不敢確定日本管理人員能否聽命于他，或者是否理解他的意圖。
有時候，他甚至無法及時發(fā)現(xiàn)傷害索尼業(yè)務(wù)的決策變動。2005年，索尼管理者因為成本問題放棄了LED背光電視項目，但卻并未告知斯金格。知情人士稱，這也是斯金格任期內(nèi)最大的遺憾之一。競爭對手三星2009年推出了自己的LED背光電視，使得原本處于領(lǐng)先地位的索尼在2010年奮起直追。
與此同時，索尼日本工程師對這位老板的怨恨也在與日俱增。他們認(rèn)為，他向海外投入的精力過多，很少關(guān)注身為索尼根基的消費電子業(yè)務(wù)。由于遲遲未能推出新的轟動性產(chǎn)品，加之市場份額不斷被蘋果和三星蠶食，導(dǎo)致索尼的老工程師們對斯金格牢騷滿腹。
“基層員工幾乎感受不到他的存在。”一名索尼研發(fā)工程師說。他認(rèn)為，斯金格很少會舉行活動，讓工程師向高管闡述他們的工作內(nèi)容。
索尼內(nèi)部原本還存在一絲和解的希望，但這一切都在2008年化為泡影。彼時，雷曼兄弟破產(chǎn)，全球金融危機(jī)不期而至，迫使斯金格裁員1.6萬人，并削減30億美元開支。去年的3.11大地震也導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷。一個月后，索尼又因為網(wǎng)絡(luò)游戲賬號被盜而備受指責(zé)。去年7月的泰國洪災(zāi)導(dǎo)致生產(chǎn)再次中斷。
索尼2月2日宣布，預(yù)計在截至3月31日的財年內(nèi)虧損2200億日元。
平井時代
此前一天，斯金格出人意料地宣布，平井一夫?qū)⒈仍媱澨崆耙荒昀^任CEO。斯金格本人則會轉(zhuǎn)任非執(zhí)行董事長，從而為他親手提拔的繼任者提供足夠的空間，放手整合內(nèi)容與硬件業(yè)務(wù)。
“他有著全面的技能，能夠管理整合后的業(yè)務(wù)。”斯金格在接受采訪時如此夸獎他的繼任者，“盡管外界批評他缺乏工程背景，但他仍然將PlayStation打造成了一項軟硬件融合的業(yè)務(wù)，這將成為未來的發(fā)展模式，而他則會加快轉(zhuǎn)型速度。”
與前兩任著重發(fā)展內(nèi)容業(yè)務(wù)的CEO不同，平井一夫更重視內(nèi)容與硬件的融合。斯金格認(rèn)為，這使得平井一夫可以更好地與工程師互動，從而推動索尼開發(fā)轟動性的消費電子產(chǎn)品，彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的不足。
平井一夫生于日本，現(xiàn)年51歲。他的父親是一名銀行家，曾在美國工作，所以他也在美國生活了約20年，多數(shù)都是在兒時。這使得他通曉日美兩國的語言和文化，既了解西方企業(yè)制度，又能與日本員工和諧共處。
PlayStation成功吸引1億網(wǎng)絡(luò)用戶是幫助他上位的重要因素，這也成為索尼融合內(nèi)容與硬件過程中取得的最大成功。
收購命運
雖然的確有理由對平井一夫抱有期望，但部分索尼員工卻認(rèn)為，未來的前景可能更加暗淡。
一位索尼前高管在經(jīng)過了認(rèn)真思考后表示，存在這樣一種可能：索尼可能會被一只基金收購，然后分拆出售，匯總后的價格比整體出售更高。
隨著索尼衰落，其股價同樣一路走低。2000年時，該公司的市值達(dá)到蘋果的7倍。上世紀(jì)90年代初擔(dān)任索尼CEO的大賀典雄，曾經(jīng)是一名受過專業(yè)訓(xùn)練的歌劇演員，并且引領(lǐng)了CD革命。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼高管甚至曾經(jīng)考慮收購蘋果。據(jù)當(dāng)時參與討論的一名前索尼管理者透露，出井伸之是該交易的支持者之一。
索尼并非唯一一家股價低迷的日本科技企業(yè)，但卻比其他日本公司更容易成為并購目標(biāo)。與松下和夏普等競爭對手相比，索尼與日本大銀行的聯(lián)系較弱，主要債主在大股東中的占比較少，而且有超過40%的股票被外國投資者持有。
分析師估計，分拆后的索尼最高價值可達(dá)250億美元，倘若有膽量以210億美元的市值收購這家日本最知名的企業(yè)，便有望獲得約20%的投資回報。分拆后的估值對索尼的電影和音樂業(yè)務(wù)、消費電子業(yè)務(wù)、游戲業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)采用了不同的市盈率。
索尼本身的品牌價值也非常巨大。英國品牌咨詢機(jī)構(gòu)Interbrand估計，索尼品牌價值高達(dá)99億美元，全球排名第35位。排名第17的三星和第8的蘋果分別于2005年和2008年超過索尼。
“這意味著，如果你以蘋果和三星等競爭對手作為參照，那么他們的市值應(yīng)該達(dá)到現(xiàn)在的三四倍。”Interbrand CEO杰茲·弗蘭普頓(Jez Frampton)說，“平井一夫任務(wù)艱巨。”
平井一夫本人也認(rèn)同這種看法。“我認(rèn)為現(xiàn)在的狀態(tài)顯而易見，無論是在日本還是國外都是如此，”他在2月的發(fā)布會上說，“我明白，這不容易。” (思遠(yuǎn))
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本文標(biāo)題：索尼CEO平井一夫挑戰(zhàn)：軟硬件分歧擴(kuò)大
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