“理想主義者”王建宙只能把諸多尚未實現(xiàn)的“理想”，交給他的繼任者了。
從2004年10月至 2012年3月22日，63周歲的王建宙在其服務7年的中國移動交出的成績單是：年度營業(yè)額從2004年的1923.81億元擴大至2011年的5279.99億元，凈利潤從420.04億元增長至1258.7億元。它以擁有6.5億用戶的極大優(yōu)勢，成為中國乃至全球市場體量最大、市值最高的電信運營商。
在22日上午對中移動高層的最后一次講話中，王建宙以數(shù)度鞠躬來回應臺下經(jīng)久不斷的掌聲。“功成身退”是外界對他的普遍評價，“了無遺憾”是他本人對自己職業(yè)生涯的總結(jié)。
在一些行業(yè)人士看來，王建宙是無比幸運的，因為他正好趕上了移動替代固話的大趨勢，占盡天時、地利、人和，最終借移動大發(fā)展之勢成就了自己；也有人評價王建宙眼光長遠，甚至可以算一個“理想主義者”，因為他最早提出了運營商要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并作出了諸多布局和嘗試。“作為央企領導，推動這樣的存在風險的變革其實是吃力不討好的。”
以現(xiàn)在的眼光來回看王建宙在中移動的七年，他不失為一個高瞻遠矚者——他內(nèi)心一直想把中移動打造成“國際一流”的運營商，數(shù)年前接受媒體采訪時，王建宙就提出運營商最大的挑戰(zhàn)是來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，比如Google，比如蘋果。
但是，體制原因的也罷，央企“宿命”也罷，最終我們看到，中移動在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面的嘗試幾經(jīng)反復，“卓望模式”與“基地模式”的博弈，貪腐問題導致的進一步收權(quán)，讓人們感覺中移動還在苦苦摸索。
這注定了，當王建宙離開之時，在他的成績單背后，還留給中移動一張充滿困惑的問卷：中移動在2008年之前營業(yè)額和凈利潤均能保持在20%上下的高增長局面，在2008年之后驟然減速，2008-2011年，中國移動營業(yè)額和凈利潤的增長率都已停留在個位數(shù)，去年的營業(yè)額增長為8.8%，凈利潤僅增長5.2%。
“起了個大早，但走的步子其實并不算大。”這是一位前卓望高層對中國移動轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的評價。王建宙的繼任者將面臨巨大的挑戰(zhàn)，一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，運營商越來越面臨淪為“啞管道”的威脅；另一方面，中移動的競爭對手們也開始憑借3G迎頭趕上，縮小差距。而移動寄予厚望的TD-LTE還未成氣候。
攻城略地，快速增長的時代已經(jīng)過去。“理想者”落幕之后，“務實”成為下一階段中移動的主旋律。
時勢造英雄？英雄造時勢？
很難簡單給出一個判斷，是中移動造就了王建宙，還是王建宙造就了現(xiàn)在的中國移動？
回看歷史，2004年10月，56歲的王建宙從中國聯(lián)通調(diào)入中國移動，出任中國移動通信集團公司總經(jīng)理、黨組書記，隨后兼任中移動香港上市公司董事長、CEO等職位。數(shù)據(jù)顯示，當時中國的手機用戶已經(jīng)達到3.3億，其中中移動占據(jù)約65%份額，已經(jīng)處于絕對領先之勢，此后幾年，也是中國人口紅利在電信業(yè)行得以充分釋放的幾年。
不過，對剛上任的王建宙來說，2004年的時局仍有壓力。據(jù)移動內(nèi)部人士回憶，當時資本市場就對移動的后續(xù)增長看衰，因為中移動的用戶增長和APRU增長已經(jīng)出現(xiàn)困境。
王建宙做出的第一個大膽舉措就是押注農(nóng)村市場。在城市市場接近飽和的情況下，他首先把目光投向了更廣闊的農(nóng)村。雖然單個用戶的消費金額有限，但降低成本之后，卻能通過規(guī)模帶來巨大的利潤。
王建宙的這一建議當時遭到了公司內(nèi)外的強烈反對，尤其是資本市場并不看好這一方向。但他最終成功推動了這一變革。事實證明，這位掌門人的眼光是正確的。中移動隨即步入高速增長的快車道，與競爭對手拉開差距。
回顧中移動從2005年至2008年的財報，營收增幅都保持在兩位數(shù)以上，分別為26.3%、21.5%、20.9%、15.5%。利潤增速則更快，達到了28.3%、23.3%、31.9%、29.6%。
中移動由此一路成長為全球用戶量最大、市值最高的運營商。2007年，其利潤超過了國內(nèi)其他電信運營商的總和。“一家獨大”，是對當時中移動地位最貼切的形容。
“王建宙是屬于視野非常開闊的領導，熱愛與外界的溝通，有戰(zhàn)略眼光。”一位移動內(nèi)部人士告訴記者。王建宙任期內(nèi)倡導的“KPI”文化，對數(shù)據(jù)增值業(yè)務的開放發(fā)展，都在當時起到了積極的作用，在戰(zhàn)略布局上移動領先競爭對手數(shù)年。
移動互聯(lián)網(wǎng)之憾
向移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)身，既體現(xiàn)了王建宙的眼光，也糾結(jié)了諸多關(guān)于他“功”與“過”的爭論。
王在任期間，“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”是其思考最多的問題之一。如果說中國移動業(yè)務的飛速發(fā)展，是由于順應了移動替代固網(wǎng)的行業(yè)大趨勢。那么王建宙其實很早就注意到，移動互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務替代傳統(tǒng)的短信、語音業(yè)務的下一個趨勢正來勢洶洶。
中移動對數(shù)據(jù)業(yè)務，對移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式的探索，其實自王建宙上任起就沒有停息。“2005年是一個分水嶺，當時還是SP的鼎盛時代。”一位前卓望高層告訴記者。當時流傳著這樣的段子——隨便開個SP公司，雇個幾號人，一年就能凈賺幾百萬，多的能賺上千萬元。
但由于SP太多太雜，各種違規(guī)現(xiàn)象以及消費者投訴讓移動下定決心要整頓這一領域。同時，開始探索自己在移動互聯(lián)網(wǎng)上的業(yè)務模式。“當時移動就做了兩種探索，一個是半體系外的卓望，一個是體系內(nèi)的各大業(yè)務基地。”前述人士表示，其實這兩者是同時進行的，并非人們認為的先卓望模式再轉(zhuǎn)而發(fā)展基地。
應該說，移動的自有業(yè)務取得了巨大的成功，遠遠超越其他競爭對手。比如手機報、飛信、音樂彩鈴等都是從那個時候開始發(fā)展。
另外，在蘋果App Store模式改寫移動互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈之后。王建宙又率領中移動推出了運營商中的首個在線應用商店Mobile Market，當時是2009年。隨后電信和聯(lián)通也跟進推出了自己的應用商城。
可以說，王建宙在移動互聯(lián)網(wǎng)方面布局的眼光要早于其他競爭對手至少兩年。但遺憾的是，跟非運營商的競爭者(如蘋果、Google、騰訊)比起來，移動的步伐仍不夠快。特別是近期中移動腐敗窩案的揭露，更是讓中移動發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)生了不少顧忌與阻力。
事實上，自2009年底中移動原黨組書記張春江案發(fā)后，中移動風波不斷。四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經(jīng)理李華、中國移動數(shù)據(jù)部副總經(jīng)理馬力、卓望CEO葉兵等都陸續(xù)涉案被查，直到長期分管數(shù)據(jù)業(yè)務的中移動副總魯向東也于2月底被檢察院帶走調(diào)查。
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本文標題：王建宙離任：那些未了的理想
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