導語：亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)近日在接受《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)采訪時表示，自1997年上市時就致力于亞馬遜的長期發(fā)展，包括產(chǎn)品和股價表現(xiàn)等，否則Kindle等產(chǎn)品可能根本不可能誕生。此外，亞馬遜不會過多的考慮競爭對手，依靠競爭欲望來獲取發(fā)展動力。
以下為采訪內(nèi)容摘要：
問：亞馬遜1997年上市時，你曾致信股東稱，致力于亞馬遜的長期發(fā)展。在當時，你是否認為在挑戰(zhàn)正統(tǒng)呢？
答：我認為，我們要盡量確保我們的廣告說的是事實。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)曾說過，“你可以舉辦一場搖滾音樂會，也可以舉辦一場芭蕾舞演出，但不能在舉辦搖滾音樂會時，打出廣告說是芭蕾舞演出。”上市公司的任務(wù)就是要說清楚，你是在舉行芭蕾舞演出，還是搖滾音樂會，然后投資者才能作出選擇。
問：從CEO的角度講，致力于公司的產(chǎn)期發(fā)展意味著什么呢？
答：如果你致力于公司的長期發(fā)展，那么用戶的利益和股東的利益是一致的。但如果是短期，通常不是這樣。
我們喜歡創(chuàng)造發(fā)明，從事一些新業(yè)務(wù)，我確信，長期導向?qū)τ趧?chuàng)新至關(guān)重要，因為在前進的道路上會經(jīng)歷許多失敗。
問：你曾說過，希望播下的種子過7年再開花結(jié)果。這不意味著你將輸給那些希望兩年或三年就能開花結(jié)果的公司嗎？
答：也許吧，但我認為，亞馬遜正在從事的一些事情可能在兩年至三年的時間內(nèi)無法完成。如果我們只重視兩年至三年內(nèi)的財務(wù)結(jié)果，那我們所做過的一些有意義的事情可能從最初就無法開始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜有很多。
問：你們在多大程度上關(guān)心自己的股價呢？
答：我們十分在意公司股東，因此很關(guān)心股價的長期表現(xiàn)，但我不會每天都關(guān)注。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾說過，“短期內(nèi)，股票市場是一個投票機器。長期來看，才是一個能夠衡量價值的系統(tǒng)。”我們希望把亞馬遜打造成一家衡量系統(tǒng)，而不是投票機器。
問：對于亞馬遜而言，進軍地潤率的硬件市場合理嗎？
答：對于Kindle系列產(chǎn)品，我們的策略是：以成本價銷售硬件，維系客戶關(guān)系，然后他們就會從亞馬遜購買內(nèi)容，電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用程序。出售一部Kindle Fire HD，我們并未從中賺取100美元，因為是以成本價銷售。但只要人們持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，我們就很高興了。
問：你曾說過，如果有合適的概念和方法，你可能會考慮設(shè)立一家亞馬遜的實體零售店，為什么呢？
答：我們喜歡創(chuàng)新。我們著眼于整個世界，所看到的一些內(nèi)容會給我們帶來靈感。但我們想把我們獨特的想法補充進去，做一些有意義，而不是多余的事情。如果有100家實體零售店做得不錯，我們絕不會做101家。如果我們能找到用戶可能會喜歡的事情，并具有差異性，那么做起來會很有趣的。
問：如果開發(fā)一款手機，是否也算是亞馬遜的創(chuàng)新呢？
答：是的，絕對沒錯。對于這類事情，你可能會問：創(chuàng)意是什么？如何做大差異化？為什么不能是我呢？
問：你是否擔心最大的挑戰(zhàn)者呢？
答：我們不會每天早上醒來，都要想一想有哪三家公司要干掉亞馬遜。我知道有一些公司，它們的年度計劃就是要列出前三位競爭對手，然后從那里入手。這些公司從競爭欲望中獲得動力，而我們的做法不同：我們也會注意其他公司，但那不是我們獲取能量的方式。
問：顛覆一個產(chǎn)業(yè)是件很殘忍的事情。對于亞馬遜的成功給傳統(tǒng)零售商帶來的痛苦，你個人是否感到一絲歉意呢？
答：我和其他人一樣傷感，也有許多像紙質(zhì)圖書等這樣的童年記憶。但亞馬遜的使命是：盡我們所能去打造最佳的用戶體驗，然后讓消費者去選擇。
問：在何種情況下，亞馬遜會調(diào)整目標，即從低利潤率，搶占市場份額，轉(zhuǎn)向獲取更多利潤？
答：利潤率并不是我們要優(yōu)化的部分。我們想最大化的是每股現(xiàn)金流量，如果通過低利潤率的方式能夠?qū)崿F(xiàn)，我們就會去做。如果擁有凈現(xiàn)金流量，投資者就會投資，而利潤率則不能。
問：在營收的“自我蠶食”方面，亞馬遜做得不錯，從亞馬遜商店(Amazon Store)到應(yīng)用市場(Amazon Marketplace)，從印刷版到電子書等等。在許多公司，這些舉措如果沒有較大的組織變動是難以執(zhí)行的，你是如何管理這種轉(zhuǎn)變的？
答：當問題變得復(fù)雜時，我們就會將其簡化：怎樣做對消費者是最有利的？接下來我們就為為之努力，堅持到底就會勝利。
問：亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為如此規(guī)模的企業(yè)，在領(lǐng)導方面你學到一些經(jīng)驗嗎？
答：在創(chuàng)建亞馬遜之后的前幾年，我體會一件事情：發(fā)明一件事物或在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能承受很長一段時間的被誤解。例如在用戶評論方面，有人曾給我寫信說，“你們根本不懂這個行業(yè)，只有產(chǎn)品售出時，你們才賺錢，那為什么還允許負面評論的存在呢？”在讀信的時候我就想，我們不在銷售產(chǎn)品時賺錢，而是在幫助消費者做出購買決定時才賺錢。
問：挖掘出這些好的、被誤解的想法的能力，如何將其制度化呢？
答：我認為有幾點。首先，有許多內(nèi)部案例告誡我們，要堅持，有耐心，長期思考，低頭做事，專注于顧客，即使在遭到指責時。
其次是人才的選擇。我們的員工每天早上起床后，在淋浴的時候，就會想到顧客，想到如何從顧客的角度進行創(chuàng)新。而且，他們還能從中找到樂趣。
有一些公司，他們擁有的是征服者的心態(tài)，而我們擁有的探索者的心態(tài)。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，傾向于和我們在一起，在這里享受樂趣，這同時也是一種自我強化。
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本文標題：貝索斯：承受誤解 看重股價及產(chǎn)品長期表現(xiàn)
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