2016年，是海信在全球市場開啟收獲模式的一年。
最新數據顯示，海信電視一舉打敗LG和三星， 在澳洲市場連續3個月(8月-10月)銷量份額排名第一，超過19%的市占率，不但讓海信穩固了領先優勢，也立下在澳洲發展新的里程碑。
“我們這么多年臥薪嘗膽，終于等到這一天。”海信國際營銷公司總經理助理、澳洲海信公司總經理柯龍涵激動地說。
這一天，海信等了十年。2006年，海信進軍澳洲。不愿意低價沖量，從開始就堅持走中高端品牌路線。在日韓歐美高端品牌當道的情況下，海信的堅持顯得天真。
如果問海信是如何在海外市場殺出重圍的，在產品和市場的蹲馬步、練基本功，投入時間與成本建立品牌，以及愿意等待的耐心皆功不可沒。
品牌的經營在發達國家尤其重要，因為眾多競爭者早在市場耕耘多年。例如澳洲，消費者對一個新品牌的認知，要花一段較長的時間。然而對品牌的認知度一旦提高，消費者就會轉為忠實用戶。
海信自嘲自己是一家“又笨又慢”的公司，愿意花10年時間，一點一滴投入把品牌做起來。柯龍涵表示，海信摒棄了哪里賺錢、哪里好做就往哪里做這種投機心態。他認為，做海外市場要有長遠的打算。很多企業剛剛走出國門，想短平快，抱著走捷徑的心態，但來到一個新市場，要花時間去耕耘，然后再去收獲。“中國企業如果想僅僅憑著幾款產品殺殺價格，沖沖銷量，這樣的短期手段是很難建立起品牌的。”
不難想像，打造品牌的過程，海信沒有別的秘訣，認準了一個方向，就進行長期的規劃和投入。確立品牌定位后，通過長期的規劃來一步步地實現它。在這個過程中，需要持續不斷地投入資金、研發、技術、人才，在市場上不斷積累起品牌的信譽，最終取得成功�？慢埡f，其實他所做的一切都是按照集團的經營方針和總部業務指導來開展執行，沒有特別的訣竅，“很多的捷徑實際都在繞遠路，真正的捷徑恰恰就是不走捷徑。”。
這樣的經營理念并不新穎，其實海信董事長周厚健在20多年前已提出“先做強，再做大”的想法。海信認為，任何成績的取得都是長期積累的結果，不可能一蹴而就。這樣的價值觀，深深影響海信的的海外策略：首先瞄準核心產品，集中資源、力出一孔，先做強，然后再謀求逐步做大。
既然產品是核心，擁有技術優勢的海信，除了引入獨創的ULED顯示技術，做出差異化，與韓系品牌正面競爭;同時，海信無法接受只是銷售一款或幾款產品，而是看重持續跟上市場節奏的決心和能力。這樣的眼光，讓海信將自己定位在截然不同的格局之上�？慢埡瓘娬{，想拿著一款或者幾款現成的產品，到市場賣一把、掙點錢的公司，在本質上就是一種玩票的心態，是不可能在海外建立起品牌的。
海信的企圖心當然不只如此，對海信而言，第一名僅僅證明了自己在市場競爭的實力。柯龍涵表示，取得電視銷量第一只是一個開始，接下來，海信勢必會更有針對性地在諸多國際品牌、產品、市場、定價等方面全面進攻。“例如冰箱，我們要繼續推大容積，超大容積冰箱，不斷地推精品，穩步地將相關產品引入澳洲市場，實現快速登頂的目標。力爭在下一個階段，形成新的突破點。” 柯龍涵表示，“真正的競爭才剛剛開始”。
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