“把握再大也要留有余力”，這是孫陶然后期日益成熟的創業方法論中很重要的一條。就像揮拳打架，一個拳頭掄圓了打出去，若是沒有后手和預備隊，而前手又打空了，勢必會跌跟頭。
1996年，藍色光標成立;1997年，《生活速遞》高尚社區直投雜志創辦。這應算作孫陶然的第二、第三次創業。
——值得一提的，是后來成為國內公關業第一股的藍色光標。光標一詞，即IT術語。單從名字上看，藍色光標的誕生，便和電腦行業分不開。彼時IT行業飛速發展，造就本土公關公司蜂起。而今天，國內大多數公關公司都是從IT起家的。
只是，輕資產的公關公司，在當時很容易被人誤解為“皮包公司”。可就是這家“皮包公司”，2008年銷售額超過3億元人民幣，并于當年獲得達晨創投4000萬元投資。業界嘩然。更厲害的是兩年之后的2010年，藍色光標登陸創業板，成為國內公共關系行業的第一股。
——何以如此生猛?
藍標創辦之初，博雅、萬博宣偉、奧美等國際公關公司已將業務范圍拓展至中國。但孫陶然和趙文權認為，外資公關公司不一定能完全適應和解決中國企業問題，本土企業大有可為。
與之同時，國內公關公司“夫妻店比較多”，藍色光標在創立之初便確立了超前的股權結構。孫陶然、趙文權、徐志平、陳良華四個北大人和中南財大的吳鐵，五人以均分股權的方式創立了藍色光標。
若在傳統制造業，你會很難想象這種高度分散的股權結構，因為這些企業幾乎都是單個創始人一股獨大。但在高度依賴智力資本的公關行業，這樣的股權安排以及由此產生的制衡效應，支撐了藍標未來十多年的持續發展。
創業初期的藍標，有著典型的土狼色彩。“結果導向”是其創新之處。
一般而言，歐美公關公司的取費模式是過程導向，按時間收費。就像律師打官司，無論輸和贏，都要按先前商定的價錢收費。但同樣是“打官司”，藍色光標承諾，“打贏了才收錢，打不贏不收錢。”
彼時，本土企業鮮有聘用公關公司的意識，藍色光標的客戶主要是國際公司。在給他們提供服務的同時，藍色光標也不斷被這些國際客戶“教育”，跟隨他們成長。最終，從零開始的藍標建立了一整套完善的知識管理體系，一大批穩定的本土客戶也開始粘合起來。
比如聯想。1998年，聯想開始接受藍色光標的服務，目前其把一多半的公關業務都交給了藍標，雙方合作至今已有十多年之久。
盡管說孫陶然進入公關行業屬于誤打誤撞，但這段經歷卻給了他未來創業的價值啟示——
“很多好企業的倒掉，一半是因為股東之間的折騰。選擇好股東是創業的頭等大事，其需要具備三個資質：1.志同道合;2.認同合體規則;3.出資，不要給干股。創業期的公司應該優先選擇能夠帶給公司資源或者經營經驗的人做股東，慎重接納單純的財務投資人。”
理論+膽氣
用孫陶然的話說，他一直有個夢想：在涉足媒體廣告公司以及公關公司之后，能擔任一次甲方。
——很快，機會到了。
1997年，四達集團的張征宇邀請他出任恒基偉業的副總裁，并作為第二大股東，以常務副總裁的身份主持公司經營。
恒基偉業的核心產品就是日后紅極一時的商務通。其市場占有率一度超過70%，成為掌上電腦的代名詞。孫陶然打響了他這一生除拉卡拉外最為經典的一次營銷戰役。他的名字和商務通一起，成為很多著名商學院的研究案例。
多年后，對于商務通案例的自我解剖，孫陶然在他的《創業的36條軍規》中如此描述：我只是把營銷教科書中的“4P理論”用到極致。產品、價格、渠道、促銷，這些搞營銷的人都知道，但當你真刀真槍在市場上干時，還需要一份膽氣，以及冒險式的創新。
產品要創新。1998年12月18日，商務通全中文掌上手寫電腦發布。雖然第一批產品質量不盡如人意，但它的屏幕相當于競品的兩倍;首創的“百家姓”查詢法，做到了“查電話只需點一下”，競品則至少要點三下;重金購買的手寫識別技術，識別率也明顯高于競品。
價格要創新。商務通推出的時候，同類產品一直采取暴利定價法，而商務通將價格定在2000元左右。雖然這一價位與競品大體相同，但是商務通屏幕比競品大一倍、內存大一倍，實質上是大大降低了價格，而且2000元是一件商品能夠作為低值易耗品報銷的分界線。
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本文標題：孫陶然的六次吶喊：創業是一種活法
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