本文作者Phil Libin是Evernote公司的聯合創始人兼首席執行官。Evernote公司位于美國加州雷德伍德城，是2011年度最佳企業。
筆者最近收到了一名來自日本的Evernote用戶來信：
我的團隊成員經常抱怨我的微觀管理，我認為他們也許是對的，但是，一旦遇到哪怕是一點點的小事，我還是忍不住告訴他們該如何處理。在角色分配管理上，你是否能提供一些通用原則呢?
沒錯，我確實有些方法解決微觀管理問題，而在本文中，將告訴廣大讀者我是如何探索到這些方法的。
當我剛開始擔任Evernote公司首席執行官時，在處理員工問題上十分愚蠢。我當時自認為在工作上無所不能，而且在大部分工作上，我甚至覺得做起來會比員工完成的更好。當時，我覺得自己只是沒有足夠的時間去做每一件工作，因此才需要招聘員工來做事，但在內心里，我仍然認為如果讓我來做這些事，效果可能會更好。
比如，我看到一個程序員，然后會想，“如果我給這個系統寫代碼肯定會完成的更快，但是我沒有那么多時間”;我看到一個銷售員，然后會想，“如果我來銷售公司的產品肯定比他成績更好，但我只是沒有那么多時間去一個個撥打銷售電話”;甚至我看到公司的電話接線員，都會想，如果我接聽來電，肯定比他在電話中顯得更加彬彬有禮。
我的這些想法可能沒錯，畢竟，如果這些人如此優秀，那為什么他們要為這種老板工作呢?
實際上，當我開始擔心自己進行了太多微觀管理時，我的思維也開始轉變。我觀察了一些我從未進行微觀管理的員工——兩名工程師，也是我的聯合創始人，他們都沒有要求任何監督管理。為什么?顯然，他們是比我更加出色的程序員。還有一個出色的設計師，他設計的產品有時我根本無法理解，當然，他也沒有被進行太多的微觀管理。
于是，我如夢初醒，并制定了新的微觀管理規則：
凡是向我匯報工作的人，在他/她的工作崗位上，必須超過我在此崗位的工作能力。
我本身是一個不錯的程序員，但Evernote公司首席技術官Dave Engberg在電腦系統和IT架構領域比我更強。Phil Constantinou是我們公司產品部的副總裁，他可以同時規劃，運營數支復雜的產品團隊。雖然我本人對金融領域也有一定了解，但是和我們公司財務部副總裁Leonora Teng相比，我就像一個只會數十個數字的小孩。
他們，只是公司團隊中的一小部分人。基本上，我每天要和大約30名Evernote公司員工相互配合工作，我可以毫不猶豫的說，這些人在他們的工作崗位上完成的比我預期的要好的多。每當我們在一起討論工作時，我都能從中學到很多。
這是一個不錯的管理方法，也能減少許多壓力。舉個例子，我們最近搬到了一個全新的大辦公樓，但由于建筑師，建設者，以及城檢官之間發生了一個嚴重的誤解，我們美麗(且昂貴)的公司標識搞糟了。我們現在有了一個沒有公司標識的辦公樓，而且何時能看見公司標識似乎也遙遙無期。
這件事讓我非常生氣，直到我在公司找到了一個比我還要生氣的人，而且這個人比我還要了解辦公樓建造以及建筑規范。于是，我讓這個人負責處理修復辦公樓里的公司標識問題。現在，我一點也不感到生氣，因為我知道有一個更聰明的人正在處理解決這個問題。
從長遠來看，解決微觀管理問題的最佳答案，就是雇傭那些比你聰明的人。我很認真的看待這一問題，同時，我也鼓勵所有向我匯報工作的管理人員，可以將這一解決微觀管理問題的規則應用到那些向他們匯報工作的員工身上，這種管理方式可以在企業中逐層應用，直到職位最低的員工。實施這個方法的確有些難度，當然，我們也無法保證每次都能有效的執行這一規則，但是我們已經越來越接近實現這一目標。
看到這里，許多讀者可能已經意識到，在Evernote公司里最笨的人應該就是CEO了。這事兒千萬可別讓董事會知道啊!
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