在UC，我們的決策機制是：每一個人都可以說不，但是必須要有一個人負(fù)責(zé)做決策。
專欄作家介紹：
俞永福：UC優(yōu)勢董事長兼CEO
2006年年初，我第一次見到了今天在UC創(chuàng)業(yè)的兩個搭檔何小鵬和梁捷，當(dāng)時我還在聯(lián)想投資，而他們正在找投資。接到他們遞過來的名片，我愣了一下：兩個人名片上的Title怎么都是副總經(jīng)理?
我馬上就問總經(jīng)理是誰?他們的回答讓我眼前一亮。實際上，小鵬和梁捷就是公司的負(fù)責(zé)人，都印“副總經(jīng)理”有兩個考慮：第一是見客戶的時候，如果有些問題不好當(dāng)場拍板，可以說“我們再回去跟老大商量商量”。更關(guān)鍵的是，他們覺得兩個人都是技術(shù)出身，未來需要找到一個在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理上更成熟的人，由他來當(dāng)總經(jīng)理。
這是我投資生涯看過的五百家創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)業(yè)者第一個能這樣想問題的，背后體現(xiàn)了一種大智慧。
中國的技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司，有明顯的成長天花板，員工一百多人，收入兩三千萬，大多熟企業(yè)就再也長不大了。為什么?因為創(chuàng)業(yè)者自己都是技術(shù)和產(chǎn)品出身，在公司管理和戰(zhàn)略規(guī)劃上并不擅長，但中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又要求創(chuàng)業(yè)者“十項全能”。投資人如果意識到這個問題，通常幫助找一個副總裁來，補充團(tuán)隊能力。但由于很多事情還是需要企業(yè)“一號位”決策，瓶頸問題還是無法完全突破。
要突破成長瓶頸，還得創(chuàng)業(yè)者自己有“打群架”的意識。中國當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，對創(chuàng)業(yè)公司的要求是“十項全能”，技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場……任何一塊“短板”都會限制木桶的盛水量。創(chuàng)業(yè)者不能一味單打獨斗，而補短板最有效率的方法就是找搭檔。
我對聯(lián)想柳傳志柳總提出的管理三要素“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”一直銘記于心，創(chuàng)業(yè)要有大成，建好班子是基礎(chǔ)。對創(chuàng)業(yè)者來說，組班子的前提是“志同道合”，選搭檔的核心標(biāo)準(zhǔn)就是能力互補，你做不到的事，你的搭檔能做;搭檔做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，團(tuán)隊也就越來越和諧，讓班子成為一個完美的“木桶”。
今天如果有創(chuàng)業(yè)者來找我談投資，我的第一個問題就會問“你們團(tuán)隊有幾個Partner?”。在我看來，三個人是比較好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊架構(gòu)。一個人很容易“一言堂”，兩個人時間長了也會累積矛盾，三角形則最穩(wěn)固，兩個人有分歧時，還可以聽聽第三個人的意見。
當(dāng)然，早期人多了也有效率問題，所以建班子這個環(huán)節(jié)還有最重要的一點：決策機制。小公司、家族企業(yè)通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No(沒人可以說不)，大企業(yè)或跨國公司則往往走向另一個極端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes(每個人都能說不，沒人能說就這么做)，典型的“假民主”，人人都可以說不，但到了決策時，卻永遠(yuǎn)停留在討論階段，沒人愿意承擔(dān)責(zé)任。
有鑒于此，UC將自己的決策機制定為：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每個人都可以說不，但是必須要有一個人負(fù)責(zé)做決策。比如在公司戰(zhàn)略、市場管理上，我就是UC的“一號位”，所有人都可以提意見，但最終做決策的一定是我，而產(chǎn)品創(chuàng)新上的一號位是何小鵬，我們可以提意見，但最終拍板的應(yīng)該是他。原因很簡單，在各自的領(lǐng)域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，這個學(xué)費也要交給“一號位”。
志同道合、能力互補、決策機制，建班子時做到這三點，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就具備了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶頸，走得長遠(yuǎn)。
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本文標(biāo)題：UC董事長兼CEO俞永福：創(chuàng)業(yè)要打群架
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