[ “我們鼓勵在私人董事會里聽到挑戰性的問題，這些往往都是一把手平時在企業里很難聽到的。”擔任這場私人董事會的主持人兼教練的偉事達中國區CEO林鋼告訴記者，私人董事會就好比是給企業領導人一次照鏡子的機會，在鏡子里領導人往往可以找到企業的問題所在。 ]
應哲與其他11位來自不同行業的企業一把手被分到了一組，他們圍坐在一起，組成一個智囊團，面對他們的是一場特殊的私人董事會。會議的主要核心內容是為團隊里的某一位成員就其在企業管理、領導力等任何方面遭遇的現實問題出謀劃策。
對于中小型企業而言，企業一把手在面臨各種戰略決策和內部管理難題時，往往缺乏有能力、有經驗、可以信任的人與之商量，再明智的企業領導，也很難事事決策正確。有時候，即便戰略方向與解決思路是對的，但由于缺乏方法與執行力，也使得企業的一些問題依靠內部力量很難得到解決。
“我們鼓勵在私人董事會里聽到挑戰性的問題，這些往往都是一把手平時在企業里很難聽到的。”擔任這場私人董事會的主持人兼教練的偉事達中國區CEO林鋼告訴記者，私人董事會就好比是給企業領導人一次照鏡子的機會，在鏡子里領導人往往可以找到企業的問題所在。
用鏡子來調整自我
1957年10月的一個上午，美國威斯康星州企業家羅伯特·諾斯(Robert Nourse)與其他4位CEO共同把一個簡單而又具有革命性意義的想法付諸實踐——通過分享他們的知識和經驗，促進各自企業取得更理想的成果。
這就是私人董事會最早的雛形，雖然這種形式在中國市場尚是一個全新的概念，但這并不妨礙應哲等人參與的熱情。
一般大企業會聘請外部資源比如董事、顧問等為企業的發展把脈，但私人董事會的形式卻是由10多個來自不同行業的人組成一個團隊，以確保在無利害沖突下的公平中立，通過“照鏡子”的方式，先了解自己的行為、知識技能、個性特征以及優弱勢，進而再互相了解對方。但大前提是參與的人必須具有強烈的成長及求知欲望。
在海輝軟件董事長孫振耀看來，企業家在領導力上要看到自己存在的問題往往很難，但通過相互溝通，小組成員會發現各自的特點，這就好比是在照鏡子，在鏡子里往往可以找到自己的問題所在，用鏡子來調整自己的言行、解決企業的問題。
與傳統會議有所不同的是，參與這場私人董事會有其特殊的規矩，上交手機并要簽訂保密協議以確保不對外泄露任何企業的內部信息。每個組內成員想要發言都必須先舉手，在經過教練的同意后方可發言，且每人每次發言的時間不能超過一分鐘。聽起來，這更像是一個公開的課堂。
“在解決成員企業實際問題的私人董事會里，成員們不是坐下來聽課，而是帶著問題而來。”林鋼說。
應哲的困惑
私人董事會的第一個會議環節是請大家為自己最近在企業領導、管理、經營等方面的表現在1分到10分的區間內打個分。”應哲想了一想，在紙上寫下了6分。“你覺得自己缺失的4分是在哪里？”林鋼問應哲。
“目前我企業涉及的業務比較多，但在業務重心問題上，我發現要聚焦業務卻很難，比如我想介入一塊在我看來非常有潛力的業務卻不知如何下手。”應哲一臉困惑地回答。
林鋼將此問題歸結為企業業務重心問題，同樣地其他組員也就其存在的企業問題在會議上給予了公開的分享。通過統計，團隊建設及業務重心成為了大部分人共同的問題，而這也就自然而然成為了這次私人董事會的最重要的議題。“誰愿意來分享具體的案例？”林鋼問。
應哲自告奮勇地舉起了手。根據會議事先設定的分享環節，應哲只有3分鐘闡述的時間，除了需簡單提及目前企業面臨的問題外，還需解釋為什么認為這是企業當前最頭痛的事，是否有做過一些努力嘗試，希望這次得到什么幫助等內容。而其他成員則需要仔細地聆聽。
據應哲介紹，其在某傳統企業有多年的從業經驗，2002年萌發了自己創業的念頭，依靠自身的資歷，新公司很快站穩了腳跟，在此之后應哲又陸續地創立了圍繞新公司業務的其他企業。3年前應哲把目光瞄準了互聯網，想借此搭建一個多元化的網絡平臺。雖然網站運行了3年，但應哲越發地發現整個企業體系內部的員工思想僵化，在溝通上也遇到了阻礙。而被其定位于未來發展重心的網站業務也并未如其預想中發展得那么順利，但當應哲試圖想要去改變這種局面時，卻發現不知如何下手。
林鋼告訴記者，當成員遇到難題，需要獲得解決方案時，首先小組成員會幫助其澄清問題。有時候成員所提出的問題并非真正的問題，需要不斷提煉，以抓住問題的核心。這時，教練會引導其他成員不斷提問、層層剝開問題表象，最終讓提出問題的人進行總結與重新描述。
“目前你涉足互聯網業務的那個企業的內部構架是怎么樣的？”
“一般在你企業內部的決策流程是怎么樣的？”
“你是否有把你自己關于企業存在的這些問題與你的管理層去溝通過，得到的結果又是什么？”
……
在問題澄清環節，小組成員交替地向應哲發問。沒幾個輪回，應哲開始冒汗，語氣也變得緊張起來，甚至在回答與團隊的溝通問題時變得有點結結巴巴。
鏡子背后的企業家
私人董事會的目的是讓參會的每個成員給出實戰的建議，在問題澄清后，作為導師的林鋼開始引導其他成員從各自的經驗和判斷給出建議，以供參考。
“建議你花重金引入互聯網行業的專業人才來幫你運作最核心的網站業務，以此來解決人才短板問題。”
“充分發揮你的行業經驗優勢，嘗試尋找幾個之前與你有過合作的大品牌機構，將其引入你的互聯網平臺，與它們形成一個合作關系，建立知名度。”
“先有業務的積累才會有資源、品牌效應，想要在短時間內四面開花不現實，不如找一到兩個關鍵點，通過好的事件營銷來帶動網站的業務。”
……
應哲飛快地在筆記本上記下大家給他的“支招”，并不住地點頭。根據私人董事會的最后一個環節，提問成員在收到其他成員的建議后需斟酌并承諾在一定的周期內完成1~2個解決問題的具體措施。待下一次會議時，應哲表示會向其小組成員匯報他本人在此期間的實施進展并征求下一步的建議。
“這是一次幫我理清企業戰略問題的機會，讓我受益匪淺。”應哲會后告訴記者，“在企業戰略問題上，我過去只知道定規劃，卻不參與執行，而且與團隊的溝通交流也太少。在這次私人董事會上，其他成員對我提出了很多意見，反而讓我認清了不少問題。”
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本文標題：私人董事會：給一把手“照鏡子”
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