藍汛是2010年第一家登陸華爾街的中國概念股，當時股價一度達到30美元左右，不到一年，已回落到11美元左右。
王松坐在自己的辦公室里，聽著盆景上傳來的潺潺流水聲，看著電腦屏幕上起伏不定的股票價格走勢圖，淡定地喝了一口茶說：“現在已經習慣了這樣的起伏。”
王松依然記得，當年在剛剛創立藍汛的時候，英特爾的一個投資人曾經來到他的公司考察。在不大的公司里走了一圈之后，他們坐在辦公桌前面對面進行交流，那個投資人不屑地說：“你們干這個活兒不太靠譜，這個東西應該電信運營商做，你們做肯定沒戲。”三四年后，大概在2004年，還是這個投資人，又一次代表英特爾回到了藍汛，他一改之前的態度說：“這次來中國，沒想到你們成了中國最大了。”
2000年前后，王松和藍汛一起經歷了一段艱難的時光。當時，網絡泡沫被無限吹大，大多數互聯網公司的盈利模式尚處于摸索階段。很多網站盡管依賴于藍汛的CDN技術，但很難拿出錢來給藍汛結賬。王松清晰地記得，新浪是藍汛CDN業務的第一個客戶，由于商業模式不清晰，沒有賺到什么錢。于是，在欠了很長時間的賬之后，新浪決定把自己的廣告位抵賬給藍汛。“那時候，還沒有能賺錢的互聯網公司，面對泡沫，對我們來說是很大的挑戰。”
經歷了2000年的泡沫還不夠。2008年又遭遇金融危機。“很多網絡視頻網站融資跟不上，就差關門大吉了。”王松說，當時國內幾乎所有視頻網站都是我的客戶。很多視頻網站都不得不把股份作抵押，從而來緩解自己的債務，“最多的時候，外面欠我們的賬能達到五六千萬。”
如今，盡管走過了十幾年前的泡沫時代和幾年前的金融危機時代，藍汛依舊能生存并成長，在危機和泡沫中王松和藍汛究竟是怎么走過來的？危機和泡沫又帶來了什么？面對未來的行業之路，又有怎樣的愿景？聽著汩汩水聲，喝著清淡茗茶，王松接受了《創業邦》記者的采訪。
《創業邦》：在2000年前后，互聯網行業出現了很大的泡沫，網站都沒有盈利，藍汛是怎么過來的？
王松：其實泡沫這個東西，有的人說泡沫是個壞現象，有的也認為是個好現象，市場始終都是參差不齊的。可能對一些企業來說，的確就是泡沫了；而對有一些企業來說，實際上就是他的本身所要追求的。
2000年前后的泡沫確實挺可怕的。當時，沒有互聯網公司賺錢，我們的客戶都拿不出錢來結賬，我記得新浪是我們第一家客戶。當時新浪作為網絡平臺的盈利模式尚不清晰，根本就沒賺到錢，所以就把廣告位給我們抵押。不光對我們，戴爾也曾經得到了新浪作為抵賬的廣告位。就在那段時間，我們經常能接到廣告公司的電話說，你們干脆把新浪的廣告位賣給我吧，我們來賣。我們當時甚至考慮成立專門的廣告公司來做這些。但是很快，當新浪開始賺錢的時候，這些廣告位就被收回去了。
那時候當然也跟大家不斷地講，當然你就找賺錢的客戶了，互聯網是不太賺錢，但是我覺得其實你會發現什么？有不賺錢的客戶，你要刻意地去找那些能夠持續有錢給你的客戶，互聯網其實可以幫你沖量。也是在2001年、2002年給我們一個機會，那時候我們找到一些企業政府的客戶，還有一些跨國企業。這些跨國企業包括索尼、愛立信、可口可樂。當然這些都是被逼出來的，市場逼著我們去尋找新的客戶群。到開始有短信的時候，我覺得那可能可以說是低谷完了以后第一次看到曙光。那時TOM第一次愿意給錢了，因為做短信、做彩信，做那些短信的圖片，大量的信息需要快速被分發。所以他愿意花錢來買應用服務了。后來，像eBay、易趣、淘寶也對我們的業務有了需求。你會發現新一輪的發展帶來了新的泡沫，也帶來了新的機會。
我記得在2001年的時候，世紀互聯拿到了一筆投資，并且已經按預算將業務鋪開了。沒想到“9·11”一來，所有的投資人全部撤資。世紀互聯的陳升當時跟我說，感覺像死過一次一樣。經歷了泡沫之后，做CDN的企業越來越少。我常說，因為當時沒有人再做CDN了，就把我們一家剩下了，所以我們就堅持下來了。我們在CDN行業的發展不是刺刀拼來的，而是別人不做了而我們就做起來了。
《創業邦》：有了第一次泡沫的經驗，2008年的時候面對金融危機，藍汛在應對上是不是感覺更加自如了呢？
王松：2008年的時候，泡沫主要是來自互聯網視頻，那時候土豆、優酷這類的，2008年底開始，最極端的時候，我們用戶欠賬總額超過5000萬。有的最后說實在沒錢了，把股份押給藍汛。當時很多網站都說，融資沒有到位。還有一些是海外融資，屬于在海外構架，人民幣進不來，于是就打算先把美元押給藍汛，之后再用錢來贖。
當時網絡互聯視頻行業的泡沫大得驚人。我們開始在這方面的業務比例占到了50%～60%，我們有五六千萬的窟窿要堵。因為幾乎所有的視頻網站都是我們的客戶，我們要替他們分擔很多金融危機帶來的影響。經歷了一段時間之后，我發現，我們不能把所有的資金和資源過多地投入到某個行業當中去。于是我們開始削減在網絡互聯視頻行業的業務比例。2008年的那次金融危機的確是打擊蠻大的，所以使得我們這一塊兒，大概真的用了將近兩年的時間去消化，就是用其他業務的收入去平衡。
現在，我們將自己的資源平均分配到了八類業務當中去，這里面包括門戶網站、政府機關、傳統媒體、垂直視頻網站、游戲網站、社區網站、大型公司企業、電子商務等，我們要保證每項業務在我們運營中的比例不超過13%，這樣我們就不會在某個行業遭遇困難的時候承擔太大的風險。例如，在互聯視頻網站遇到融資困難的時候，對我們的影響很小，原因就是我們把這部分的業務壓縮到了不到10%，這也是危機給我最大的啟示。
《創業邦》：你是如何找到第一個客戶的？
王松：1999年，當時互聯網網絡速度都很慢。所以我們買來那套衛星系統有一個很重要的功能，就是類似于像CDN的功能。它通過衛星把一些大家常看的網站Deliver到各地。比如說你定制了雅虎，只要雅虎更新了，那套衛星系統給你把雅虎廣播到本地電腦里面。當時電信買了這個設備沒用，我們說我們把它用起來，我們把它變成一個服務模式來做，所以早期我們把Cache設備賣給電信運營商，用掙來的錢來養活我們做應用服務的運營，也就是說用副業來養主業。在服務方面我們做的是什么呢？例如，新浪的這些內容我們盡快地可以給你，因為當時帶寬很窄嘛，我們通過衛星系統幫助網站把內容Deliver到各個城市里面。記得2000年悉尼奧運會的時候，中國隊每得一塊金牌，新浪網就癱一次，他們說怕得金牌了。那時候我們說我們做這么一個服務，我們做一個CDN服務，我們把內容擱到全國各地去，不會來沖擊源網站。
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