未來10到15年，中國的民營企業將迎來一個交接班的高峰。企業繼承人的選擇和過渡將成為影響中國民營企業未來能否更好地參與國際競爭的重要一環。
在這個關鍵時期，聯想的選擇超越了一般的家族企業。去年11月初，聯想集團創始人柳傳志將集團董事長的權杖交給楊元慶，真正實現了聯想集團掌門人的新老更替。吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中指出，“永續經營成功與失敗企業的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性。”柳傳志正是通過內部培養的方式，保持了這種優秀領袖的一貫性。
然而，并不是所有民營企業都可以成為聯想，不是所有民營企業家能夠有柳傳志的胸襟。中國第一代民營企業十之八九為家族企業，未來傳承是企業經營的傳承還是家族財富、家族主人權力和榮耀的延續，是當前第一代企業家的重要心結。處理好企業與家族的關系，是民營企業傳承的關鍵。
國內外以家族企業代表民營企業的傳承案例，大體可分為三種模式。
一是豐田模式：家族產業傳承給家族中人，血脈與薪火傳承融為一體。豐田汽車從創始人豐田佐吉到當前的第十一任社長豐田章男，企業經營控制權由家族牢牢控制。豐田近百年歷史中，大部分時間由豐田家族中人擔任社長，包括成績卓著的豐田喜一郎、豐田英二、豐田章一郎等。而在其家族人經營不善的情況下，也聘用非家族成員擔任公司一把手，包括幾年前退任的渡邊捷昭等。
企業家資源是稀缺資源，并非企業家所有的子孫一定具備企業家的特質。豐田模式能夠成功的關鍵在于：其一，“傳承給可傳承之人”。豐田能夠延續的一個必要條件是，創始人豐田佐吉衍生的后代枝繁葉茂，有大量備選人才。其中不乏有具備企業家資質且具雄心建筑偉業之人。其二，可傳承之人對家族所經營的事業有強烈的興趣和企圖心。人生的痛苦莫過于得不到自己想得到的，得到自己不想要但別人非要給的。企業家后代如果對企業經營毫無興趣，但老一代非要傳承，下一代的人生暗淡事小，企業衰落事大。其三，下一代在企業中磨練、成長、培養時間必須要經歷一個相當長的過程，在過程中鍛煉自己的能力，在過程中滲透企業之精神，在過程中逐漸樹立下一代的權威，形成企業內外一致認可的氣場。日本社會的傳統，企業家富二代、富三代們堅決杜絕紈绔子弟教育傾向，而更注重意志品質的錘煉與禮貌謙卑的素質，企業中一視同仁，下一代只有更好，全然不能放松。
滿足了以上三方面，家族企業便形成了“天時、地利、人和”成功之要件，企業傳承便可持續且穩定，如遇良才，還可鑄就前人未有之輝煌。前兩個要件，可看作為天時地利，可遇而不可求。第三個內部鍛煉和培養則是必經之路，是成功關鍵之核心。愚鈍之人，周圍全是精英，熏陶滲透，也可開茅塞。
二是聯想模式，非血脈的薪火相傳。柳傳志采用非家族化模式培養職業經理人隊伍，通過文化及股權激勵，把管理層培養為聯想的接班人。2000年，柳傳志為了留人，甘愿將一手締造的公司，一分為二造就了聯想集團和神州數碼，也成就了當今的楊元慶和郭為。柳的傳承與放權，與股權的轉讓密切相關。2007年郭為通過管理層持股計劃，擁有神州數碼10.29%的股份，成為該公司的最大個人股東，意味著柳傳志已完全放手神州數碼。2011年6月楊元慶連續增持，持有聯想集團約8.7%的股份，成為聯想集團最大個人股東，也就有了11月2日柳傳志卸任聯想集團董事長這一幕。
聯想模式并非每個企業家可以模仿的，特別是對于當前家族屬性特別明顯且集中的江浙閩粵企業。如果想學習這種模式，同樣需要三個要件：第一，人的方面，胸襟是第一位的，必須要突破父承子業的傳統。革掉血脈傳承的命，這對于老一輩以家族為基點的創業家來說可能是一個難以逾越的障礙。在老柳的眼里，聯想是他的命。而對于大多數家族企業創業者來說，企業和孩子都是他的命，只有自己的企業傳給自己的孩子，才是生命的延續。讓渡財產，分散股權，這更難以割舍。至于企業控制權，名可退居幕后，實須在帷幄之中。第二，企業方面，現代企業的治理結構，是實現傳承的基礎。有了制度關，才能保證被傳承的非血脈之人在框架的約束下盡經營之全力，這對于人治社會的國內企業顯得尤為突出。第三，接班人的識別、選拔和交接。不只是能力和膽魄，更重要的是價值觀導向和企業是否一脈相承。
三是創業模式，血脈之親另起爐灶。比較典型的便是小超人李澤楷和宏達電創始人王雪紅。他們倆一個對“李嘉誠的兒子”的稱謂十分反感，一個對“王永慶的女兒”的名頭耿耿于懷。李澤楷借“超人”之力淘得第一桶金之后單飛，通過電訊盈科和數碼港的資本運作，贏得了業界的認可。王雪紅則是一直回絕父親援助的好意，打拼多年之后獨自創業，成就了HTC的輝煌，成為“全球科技界最有權勢的女人”。觀察二人之風云傳奇，發現與家族產業繼承關系不大，而“敢為天下先”的父輩精神卻隨血脈相傳。
傳承與創新、企業與家族、物質與文化、制度與人治，或多或少交織在一起，讓老一代企業家憂慮、糾結、思考和嘗試。企業家在思考傳承問題時，需先明白以下四點：
一是企業更多需要傳承還是革新？
家族為主的民營企業大部分起家于市場競爭白熱化的領域，在國企壟斷各種資源的時代，主要以勞動密集型為主，如浙江的制鞋、福建的服裝、廣東的家具等，相當一部分面向國際市場。隨著勞動力成本上升、原材料的價格上漲、人民幣匯率的升值，這些企業已處在水深火熱之中，轉型是必須的選擇。當一個產業逐步開始進入夕陽階段，就是再偉大的企業家也難以挽救。如今天的柯達，昨日之飛鴿等。回想豐田如果依然從事自己最早的紡織機、IBM還在賣磅秤，哪里還能見到他們的影子。
在急劇轉型的中國，企業經營環境在變、政商關系在變、員工的年齡結構和思想意識都在變，消費者的需求也在變，企業的轉型需要新思維、新知識和新技術，傳統制造業的老一輩創業者面臨的不是傳承，更多是革新。當自我革新力量不足時，就需要借助外力或新一代來完成。如果老一代的企業屬于傳統管理模式下的傳統制造產業，就意味著革新的需求大于傳承。老一代就不需要總念著衣缽傳人，傳給家族內外的人都無關系，因為衣缽的價值已經不大。如果新一代毫無興趣，則可考慮摔掉衣缽，允許新生代再塑新爐灶。
二是家族后代是否為可傳承之人？
企業家的子女，超過40%出國留學，更多選擇金融、商業等科目，其中相當部分含著金鑰匙出生，對于父輩從事的又苦又累的勞動密集型產業并不感興趣。恒安國際創始人許連捷在傳承上就做出了明智的選擇，他的三個兒子都是海歸，不但不愿意接班，也不想在恒安國際上班。大兒子許清流主攻投資，老二許清水主攻地產，目前已小有建樹，老三許清池在香港打拼。許連捷于是把恒安國際運營交給非血脈，保證傳統產業可繼承發揚，新版實業還可再展宏圖。老子英雄兒好漢，概率上還是成立的。企業家二代繼承產業，很多不是不能，相當部分是不愿。如果一定要把產業傳給不愿繼承之人，結果可想而知。
三是傳承物質還是文化？傳承是否一蹴而就？
企業經營的是產品和服務，同樣也是文化和價值觀。像IBM、豐田這樣的公司，產品和服務可隨時代需求進行調整，但其“隨需而變”和“精益管理”的理念卻世代傳承。第一代企業家在創業過程中，歷經風雨總結出的企業的核心價值理念及經營方法論，遠比物質財富更重要。“授人之魚，不如授人之漁”，而漁的傳授，在上課培訓口傳獲得后，還需在實踐中不斷認知并豐富。
相比國際繼任者，國內民營企業家顯得過于急躁，孩子一畢業就委任到旗下某某公司董事或老總級人物。根據杭州電子科技大學創新與家族企業研究中心對浙江省家族企業的研究，117家企業的繼任準備時間，平均值只有2.88年。53.8%的繼任者在企業內的繼任準備時間只有1-2年，其中更有18.8%的企業繼任者沒有繼任準備過程就直接出任企業總經理。從繼任者曾經擔任的管理職位數來看，68.4%的繼任者擔任過1-2個職位數，只有31.6%的繼任者擔任過3個以上管理職位。而國外下一代繼任者在企業內準備時間至少是5-7年、擔任管理崗位數平均為7個左右。中國家族企業中不乏前瞻者。方太集團的交接采取豐田模式，老一代董事長茅理翔未雨綢繆，采取“帶三年、幫三年、看三年”模式，2002年把管理權徹底下放給兒子茅忠群，讓企業順利渡過“后繼任期”。在實踐中體會，在管理中創新，實現企業經營精神與家族血脈的統一和延續，才符合基業長青“保持核心”之根本。
四是傳承制度還是再造英雄？
企業長久興盛，需堅持核心理念，并付諸實踐。如《基業長青》中所述，“最重要的不是誰當總統？誰是最聰明的人？誰是最好的國王？絕非如此！國家如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”公司領導人重要的不是個人魅力，而是給公司創建一套先進的程序。企業家不能保證子子孫孫世世代代都具企業家精神，永續事業的輝煌。家族企業的代表豐田、福特、洛克菲勒廣泛聘用職業經理人擔任操盤手，來保證產業永續經營，背后的股權控制與治理結構相互制約是其成功的制度保證，而職業經理人操守倫理及法制精神是其土壤。中國民營企業家不愿放手外族之人，不見得胸襟不夠坦蕩、視野不夠前瞻，他們最擔憂的恐怕是中國公司治理結構的探索還未成形，法制環境及職場倫理的大土壤不盡人意。
大午集團監事長孫大午思考君主立憲制創建的企業三權分立結構，方太集團茅理翔通過股權讓渡方式都是一種基于中國國情下有益的探索。隨著越來越多的家族企業上市成為公眾企業，社會責任愈來愈重，公司治理結構的完善是一個必然。政府需加快角色轉型，加強法制建設，形成越來越透明、越來越市場化的經營環境。這樣，老一代企業家傳承才可放下包袱，在制度的保護下前行，在健康的土壤中嫁接。到那一天，無論薪火相傳還是血脈延續，都可塑造更多的基業長青。(作者系中國樂凱膠片集團公司經濟師)
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本文標題：中國民營企業：薪火傳承抑或血脈延續？
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