“革命與復(fù)辟”，松下重建要鬧哪樣?
一個(gè)生肖輪回，距離中村邦夫主政松下正好過去了12個(gè)年頭。巧合的是，松下現(xiàn)任社長津賀一宏2012年接任松下新門主，與當(dāng)年的中村邦夫一樣，均是在松下危難之際，轉(zhuǎn)型之時(shí)。
不同的是，中村邦夫廢止了松下幸之助的事業(yè)部體制，而津賀一宏是重新拾起了太祖爺?shù)慕?jīng)營體制。以津賀一宏為首的新管理層重建事業(yè)部體制，顯然是寄希望于這一曾經(jīng)的王牌體制能在危機(jī)之下再次拯救松下。
業(yè)內(nèi)人士分析指出，雖然目前無法獲悉松下將以何種方式重建“太祖”松下幸之助的事業(yè)部體制，但在松下等離子戰(zhàn)略失敗之后，松下現(xiàn)有的主營電視、數(shù)碼相機(jī)等業(yè)務(wù)很有可能會在新一輪的企業(yè)大調(diào)整中受到?jīng)_擊。
從現(xiàn)有的信息看，松下在收購三洋電機(jī)之后，2011年將三洋洗衣機(jī)、冰箱等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售海爾，2013年三洋電機(jī)將臺灣三洋出售給了能率集團(tuán)，促成了臺灣最大的一筆家電收購案。去年年底還傳出松下還將在今年3月底之前將三洋電機(jī)的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)出售給投資基金Advantage Partners。
自8000億日元收購三洋電機(jī)后，松下這個(gè)包袱一直是備受詬病。近兩年，松下以業(yè)務(wù)重復(fù)為由逐步剝離三洋電機(jī)原有業(yè)務(wù)，這也顯現(xiàn)出了松下在冰洗、數(shù)碼等領(lǐng)域的力不從心。畢竟松下自有品牌的家電和數(shù)碼業(yè)務(wù)尚且深陷泥潭，對于三洋品牌更加難以顧及，唯有割肉棄子。
實(shí)際上，如今的松下雖然還是經(jīng)營領(lǐng)域制度，但其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門卻并不少。目前松下包括事業(yè)和產(chǎn)品在內(nèi)共擁有約90個(gè)業(yè)務(wù)部門(Business Unit)，名義上雖然還在所設(shè)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)，但實(shí)際上一大半的生產(chǎn)和營業(yè)部門都已經(jīng)是獨(dú)立的部門，生產(chǎn)和營業(yè)部門的意見很難反饋到產(chǎn)品開發(fā)部門去。
一位松下內(nèi)部高管日前在接受日本媒體采訪時(shí)批評道，以等離子電視業(yè)務(wù)為例，消費(fèi)者實(shí)際需要的是個(gè)性、搶手的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但研發(fā)部門的思維還是堅(jiān)持在高精細(xì)等技術(shù)面上，營業(yè)部門的意見很難傳達(dá)進(jìn)開發(fā)部門里。
該內(nèi)部人士稱，在4月1日的事業(yè)部體制改革后，松下預(yù)計(jì)會將現(xiàn)有的7大業(yè)務(wù)集團(tuán)更名為約50個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，生產(chǎn)和銷售部門也納入事業(yè)部內(nèi)，藉此形成從開發(fā)到銷售的一體化模式。一體化的模式可隨時(shí)根據(jù)市場信息的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。
中怡康市場研究機(jī)構(gòu)品牌總監(jiān)左延鵲認(rèn)為，事業(yè)部制是應(yīng)對當(dāng)下松下各產(chǎn)品線集體疲軟的應(yīng)對之舉，其目的是做賽馬機(jī)制，培養(yǎng)公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品線�；貧w事業(yè)部制的思路將是按產(chǎn)品類別組團(tuán)，通過內(nèi)生式發(fā)展和國內(nèi)并購，形成多個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，做精做強(qiáng)各類產(chǎn)品，打造全球化企業(yè)。中怡康市場研究機(jī)構(gòu)品牌總監(jiān)左延鵲認(rèn)為，事業(yè)部制是應(yīng)對當(dāng)下松下各產(chǎn)品線集體疲軟的應(yīng)對之舉，其目的是做賽馬機(jī)制，培養(yǎng)公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品線。
他指出，回歸事業(yè)部制的思路將是按產(chǎn)品類別組團(tuán)，通過內(nèi)生式發(fā)展和國內(nèi)并購，形成多個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，做精做強(qiáng)各類產(chǎn)品，打造全球化企業(yè)。
然而，“復(fù)辟”后的“太祖制度”可否帶領(lǐng)松下走出V字的低谷，我們不得而知。但從12年前松下現(xiàn)任會長中村邦夫廢止“太祖制”來看，松下將這一制度重建后會不會致使松下重回部門繁多、機(jī)構(gòu)冗雜的時(shí)代，倒是值得關(guān)注。
分析人士稱，松下連續(xù)2年巨虧，此時(shí)將已廢止了12年的事業(yè)部體制復(fù)活，小而美的模式是為了提高單體的利潤率，做強(qiáng)單體產(chǎn)品，避免持續(xù)的流血拼價(jià)格，挽回松下的質(zhì)量美譽(yù)，同時(shí)確保和加強(qiáng)收入管理，避免再出現(xiàn)類似于等離子事業(yè)這樣的大業(yè)務(wù)集團(tuán)投資虧損案例。
從2007年大規(guī)模上馬等離子到2015年可能出現(xiàn)的等離子退市場景，松下在這5年間的巨大投資失誤將需要未來多年的時(shí)間來彌補(bǔ)缺口。
但另一方面，持異見者也指出，松下重回事業(yè)部時(shí)代，雖然規(guī)劃中只有50個(gè)事業(yè)部，但像2000年前一樣，隨著時(shí)間的推移，出現(xiàn)不同事業(yè)部門間重復(fù)浪費(fèi)資源、內(nèi)部同質(zhì)競爭的可能性也會大大增加。
對此，去年松下專門設(shè)立了一個(gè)名為“公司戰(zhàn)略本部”的新機(jī)構(gòu)，其職能就是專門監(jiān)督未來內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和資源浪費(fèi)現(xiàn)象。有分析師稱松下此舉是“反省過去的弱點(diǎn)，將祖制與新時(shí)代相融合”。
借鑒歷史經(jīng)驗(yàn)，松下這一監(jiān)督舉措究竟能否奏效，擺脫事業(yè)部體制過往的弊病，唯有時(shí)間能夠證明。HEA認(rèn)為，相比于事業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，松下未來之主體事業(yè)走向似乎更值得研究與思考。
不論如何，2013年，松下，終究還是打算回到松下幸之助所創(chuàng)立的“祖制”上來。
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本文標(biāo)題：從革命到復(fù)辟：松下重建事業(yè)部體制
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