有效開源節流 難成核心業務?
面對麥考林式開放，業內意見不一。
易積電器副總裁包文青表示，各大電商平臺前期花巨資建立的配套服務，未來對外開放是必然趨勢，把花錢的環節變成賺錢的工具。“B2C平臺的服務系統發展到一定階段，有能力接外面的單子做，成本至少會降低一半。”
“如果麥考林的服務賣得比第三方服務公司貴，或者比天貓和京東貴，就很難拿到對價格十分敏感的中小電商的單子;如果賣得比同行便宜，麥考林又賺不到錢。而對于一家上市公司來說，麥考林做電商服務如果只是賺小錢，意義并不是很大，畢竟麥考林現在的主要任務是要穩住B2C市場份額。”中國新蛋網前任CEO、記我賬上聯合創始人顧建興分析。
同時，業內對B2C開放運營前景難預測：如風達90%以上的訂單來自凡客，而卓越和麥考林的外包服務則剛開始，京東則尚未啟動。可以預見在短時間內電商肯定依然是自家業務為主，第三方業務暫時不會快速膨脹。并且，服務自家和多家在運營難度系數上不在一個量級，電商做第三方服務正在經歷摸索和挫折。
綜上原因，麥考林如果要把第三方服務作為核心業務，必然需要在倉儲物流、客服中心、圖片拍攝、質檢部門等環節加大投入。而倉儲物流的投入動輒十幾億，對于任何一家電商來說均是大數字。
對于外包服務的定位及戰略意義，麥考林從未對外言及。但，陳少濤表示，麥考林未來很快專門成立第三方服務公司。并且，麥考林的開放運營逐漸改變了管理DNA。“沒開放之前，各個服務部門旱澇保收，一天40 SKU也是干， 100SKU的活兒也是干， 效率低下。當每個服務部門獨立之后，干得越多得得越多。打個比方， 你有輛車，請司機開70公里，每天開三趟，他會很煩。為什么要開三趟，開一趟不就完了嗎?但如果你把它包給出租車的司機，它恨不得每天給你開個一百趟，因為每趟都要算錢的。”
而外界普遍認為，麥考林的機會并不在做服務商上。“對于現在的麥考林來說，做好自有品牌才有機會，平臺化和做服務商不一定是好選擇。”西街網CEO郭洪馳表示，麥考林的主營業務仍然是自身服裝品牌。
記我賬上聯合創始人顧建興則分析，麥考林自有品牌定位已經形成，為提高毛利可以收購一些設計師品牌、二三線服裝品牌，嫁接資源盤活做大。做電商服務不是麥考林扭虧為盈的唯一可行手段。”
盡管爭議存在，麥考林的外包服務已經開始為公司創收了。“唯品會已經有倉儲物流方面的合作，好樂買也計劃租我們的倉，蘭繆想用我們的包裹夾帶宣傳冊，我們外包服務后續肯定要盈利，我們不是懵懵懂懂就往前走了這一步。
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本文標題：麥考林盈利模式新嘗試：推開放運營平臺
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