恰恰在庫存問題上，凡客找到了身為電商的優勢。凡客沒有渠道，自己就是銷售終端，可以將處理庫存的主動權和進度牢牢掌握在自己手里，互聯網用戶“順手買”的購買特點也使得打折商品對于非打折商品的沖擊比傳統渠道要小。“2012年和2013年都是服裝企業的庫存年，大家都很苦惱，有的處理處理就死了。這是一次品牌的洗牌，這個洗牌過程跑得比較快的是凡客。”陳年認為，“服裝的毛利率本來就比其它品類比如電子產品要高，如果能控制好庫存的話，凡客盈利不是問題。”
“誰手里有一把爛牌”
看清楚具體庫存對于傳統服裝企業很難，對凡客也并非易事。
庫存是什么?總的數字只在財務上有意義。凡客到底有多少件法蘭絨襯衣，多少件圓領T恤，多少條時尚休閑卡其褲?這些問題在2012年初的凡客也沒有答案，那時凡客只有兩個事業部，基礎事業部和新產品事業部。每個事業部負責與產品相關的所有事情，從設計、規劃到生產、銷售。
凡客先是將事業部和生產中心拆分，由生產中心來聯系供應商，負責按質按量按時生產并控制生產成本。之后，進一步按產品線拆分事業部，幾經調整，凡客在2012年夏天形成了現在“六大六小”12個事業部、共19條產品線的基本格局，這些事業部加上新組建的數據中心，以及生產中心、行政及營銷部門等共25個分支，向總裁辦匯報。總裁辦由陳年和四個高級副總裁組成。這是一個更扁平化的結構。
拆分的目的是看清楚自己。“數據在那里，但兩個事業部的時候這些數字沒有細化到每條產品線上。事業部規模很大，可以拆東墻補西墻，所以數據出來不會太難看，但很多問題被藏起來了，很可能有一款已經爛得不行了，你看不著。”陳年說，“拆成12條線的時候，誰手里拿著一堆爛牌，就一清二楚了。”
與事業部拆分同時進行的，是數據中心的組建。數據中心以銷售收入、庫存周轉、毛利率、新用戶增長、重復購買率以及售罄率等指標為核心，建立了一套監測模型，評估每條產品線的運營健康狀況。根據產品的不同設定了警戒線，一旦有些數據超出警戒線，就被數據中心標紅，提醒事業部注意風控。
負責第六事業部的姚婷在2012年帶領團隊賣出了總計近500萬件襯衫和108萬件法蘭絨格子襯衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看數據。“基本上每天都能收到數據中心和財務部門發來的數據，他們負責提示每個單品在其運營過程中，有誰脫離了公司要求的指標。他們控制著我們采購庫存的情況。”姚婷告訴記者，假設一件產品的庫存周轉被預設為60天，一旦高于60天，系統就自動發庫存預警，阻止事業部繼續進貨。
“事業部一度以為數據中心是管他們的，老請數據中心的人吃飯請教。現在這個流程已經理順了，數據中心只負責數據的呈現和提醒。如何解決問題還需要事業部自己去想。”陳年告訴財新記者。在姚婷看來，數據中心可以幫助每個事業部評估每個環節的健康程度，“我們希望我們部門掙錢，在這個目標下，每個環節要精細化。用什么來控制住呢?就是數據說話。”
而負責鞋類產品的第一事業部負責人周強認為，事業部拆分后，最大的變化是事業部的權責清楚了，員工變得專注了。在拆分之前，“整個團隊的精力和專注性非常差，既要管前面的規劃、設計還要管銷售，還要跑工廠，跟供應商建立聯系，一會撲這個，一會撲那個，結果發現每個事情都做不好。”
凡客擁有一條對服裝企業來說最長的鏈條，傳統品牌依托渠道來銷售。凡客直接面對終端消費者，還要做客服。服裝一季一季開發，連軸轉，不停出，壓力很大，每個環節都非常重要，但一個團隊根本無法兼顧。隨著事業部的拆分，凡客建立了產品經理的責任制。在數據中心的幫助下，每個產品經理對于自己的庫存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。
事業部之間還形成了競爭。事業部的調整仍在進行之中，按照現在的機制，三個月一考核，如果指標很差，事業部就面臨被裁減或合并的命運。
陳年首先解放了自己。“以前我的主要工作是談心。這一年來非常大的管理方式轉變是我不用談心了，不用跟任何人談心了。”陳年說，“我的工作主要看這些數據。在數據面前，都透明了。”
以前各部門都在搶資源，搶投入，現在陳年說給哪個部門1000萬元，負責人不一定敢接，他要考慮是否能生產和銷售出足夠多的產品。
“我們現在壓力很大。”這是事業部負責人周強和姚婷共同的感受。
回歸“凡客”
凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整個電商圈都在發燒的時候，即使凡客的投資人對即將到來的危機也沒有覺察。2011年7月前，凡客完成了F輪2.3億美元融資，估值升至30億美元。公司準備將這些錢主要用于繼續擴大廣告投放以及倉儲中心的擴建。
這場大躍進持續了數月，直到2011年下半年才急剎車。除了讓每個人都喘不過氣來的庫存壓力，失控是全方位的，按陳年的說法，“一是人員膨脹，處處可見人浮于事，幾乎沒有一個部門可以說清楚自己到底需要多少人;其次是產品失控，沒有庫存周轉的意識，隨意下單;再次是運營基礎設施冗余”。
反思之后，他承認包括他在內的管理層低估了管理一家數十億規模的品牌公司的難度。陳年要讓凡客回歸服裝主線。他去廈門找安踏CEO丁世忠拜訪，甚至還跑到丁的家鄉、跑到安踏在國內規模最大的一家門店去調查。
但首要的任務是恢復運營健康，砍掉服裝之外的品類，一場異常艱苦的減法革命從2011年冬天悄然展開。
“每一步都特別難受，沒人告訴你裁5000人合適還是6000人合適。處理庫房時，先關五個，不行，再關五個……”陳年坦言，痛苦的原因是沒人知道“到底減到多少才合適”。
截至目前，與2011年中期前公司在“全品類”思路下達時的SKU歷史峰值相比，凡客的SKU數目已減掉了四分之三，僅保留了5萬至6萬個，分屬于總計12個事業部旗下的19條產品線，與此同時，供應商的數量也收縮了一半。
截至2012年末，大約有十條產品線實現盈利。未來，對那些確定沒有能力運營好的品類，凡客還會再砍掉一些。
大連、哈爾濱、山西運城這些二三線城市已經從凡客全國性倉儲中心的大名單中劃去。現在，凡客在全國范圍內僅保留了北京、上海、廣州、武漢、成都、西安——六個大庫。
與此同時，一場規模龐大卻悄無聲息的裁員行動也在2012年完成。目前，凡客在全國各地的員工總數只剩下不足5000人，其中如風達團隊僅剩余1000多人。與此同時，根據凡客的統計，2012年凡客的運營效率比前一年提高了200%，整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天，四季度首次實現了單季盈利，有消息指出，凡客2012年全年銷售額65.4億元。
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本文標題：凡客誠品戰庫存
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