當(dāng)下，唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它屬于品牌電商模式的一種，不同的是，淘品牌并不完全獨(dú)立，而是依托于淘寶或天貓平臺(tái)，獲得穩(wěn)定的流量支持，再通過品牌溢價(jià)獲得盈利。韓都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，預(yù)計(jì)韓都衣舍2012年銷售額為8億元，裂帛約為5億元，均實(shí)現(xiàn)盈利。
但淘品牌最大的問題是，無法快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，韓都衣舍和裂帛的成立時(shí)間與凡客差不多，但其規(guī)模與凡客的65.4億元相去甚遠(yuǎn)。
在各種模式均有掣肘的情況下，凡客如何選擇?中國電商能否走出模式困境?
回到品牌常識(shí)
2012年圣誕夜，當(dāng)陳年在北京庫房分揀打包的時(shí)候，他還沒想清楚凡客究竟要選擇什么模式。但在過去一年里，陳年清楚要做的事情只有三件：調(diào)結(jié)構(gòu)、清庫存、優(yōu)化供應(yīng)鏈。對(duì)當(dāng)時(shí)的凡客來說，保證企業(yè)的正常運(yùn)營，是比選擇模式更為迫切的事。
凡客用五年將銷售規(guī)模做到了65.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對(duì)比，李寧公司用十年才到達(dá)10億元的銷售規(guī)模，現(xiàn)在也不過80億元左右的年銷售額。但2011年凡客的管理模式仍是從初創(chuàng)型電子商務(wù)公司出發(fā)，而非一個(gè)近50億元規(guī)模的品牌公司。
2011年下半年，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構(gòu)，但他的初衷是為了控制成本、精兵簡政，那時(shí)他還沒意識(shí)到品牌管理模式的問題。
陳年先是花了一個(gè)月時(shí)間裁掉5%的員工，接著把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎(chǔ)產(chǎn)品部” 劃分成五大事業(yè)部，獨(dú)立出營銷中心和生產(chǎn)中心，但這只是“為了調(diào)整的權(quán)宜之計(jì)”。同時(shí)，庫房從30個(gè)減少到6個(gè)，旗下的如風(fēng)達(dá)快遞直送城市也減至6個(gè)。
四個(gè)月后，陳年再次調(diào)整，把剛分出來的營銷中心放回事業(yè)部。同時(shí)，將24萬個(gè)SKU數(shù)量收縮到6萬個(gè)，砍掉了并不擅長的家電、數(shù)碼、百貨等品類，專注于服裝領(lǐng)域。凡客副總裁陳熾介紹稱，如今凡客已拆分拆成六大六小12個(gè)事業(yè)部，主抓19條產(chǎn)品線。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)各自的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、成本核算以及營銷推廣活動(dòng)，而此前這家公司繁多的產(chǎn)品線分布在基礎(chǔ)事業(yè)部和新品事業(yè)部兩大事業(yè)部中，其中有至少三個(gè)部門都做了針織品，這最終導(dǎo)致了產(chǎn)品的雷同和庫存。
組織架構(gòu)調(diào)整之后，陳年開始要求流程精細(xì)化，從以前拍腦袋做決定，到通過數(shù)據(jù)中心做銷量預(yù)測分析后才予以實(shí)施。對(duì)事業(yè)部的考核標(biāo)準(zhǔn)也從SKU數(shù)量和銷售額變?yōu)閷?duì)毛利、庫存周轉(zhuǎn)率的考核。
一個(gè)品牌商如果出現(xiàn)大量庫存，要么是產(chǎn)品或品牌出現(xiàn)問題導(dǎo)致終端銷售不利，要么是供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率太低。凡客的日訂單最高達(dá)上百萬，出問題的顯然是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。
2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識(shí)到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。
更重要的是，凡客將質(zhì)檢前置，產(chǎn)品從供應(yīng)商生產(chǎn)完畢到各地入庫，效率提高了50%，僅此一項(xiàng)就將周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個(gè)月以上降到了不足30天，2012年四季度達(dá)到了16天。據(jù)了解，國內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185 天，以控制供應(yīng)鏈速度著稱的ZARA，完成一個(gè)供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。
陳熾表示，原先庫房里的貨堆到一年都不用進(jìn)貨，如今效率提升使得按銷定產(chǎn)、分批進(jìn)貨、快速翻單成為可能。
漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈咨詢公司總經(jīng)理黃剛認(rèn)為，凡客2012年推動(dòng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化效果十分明顯。供應(yīng)鏈優(yōu)化之后，凡客就不會(huì)面對(duì)新的庫存壓力，可以從容清理老庫存。
2012年，凡客不斷降價(jià)清理庫存。12月12日“雙十二促銷”達(dá)到巔峰，被業(yè)界稱為“瘋狗式甩賣”，此后又進(jìn)行了近20天的“冬裝零利搶”，其中不乏“9元搶購價(jià)”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價(jià)”的羽絨服。大促銷期間日訂單量突破100萬單，客單價(jià)平均約200元左右，單天銷售額達(dá)2億元。2011年這個(gè)時(shí)候，凡客的日均訂單量僅為13萬。
大促銷不僅將凡客積壓一年多的庫存清空，而且回籠了十幾億元現(xiàn)金。陳年向《財(cái)經(jīng)》記者表示：“我們四季度的現(xiàn)金流非常優(yōu)秀，好得一塌糊涂。”
但對(duì)行業(yè)而言，2012年并非好年景，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь场?012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。直到去年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應(yīng)收賬款方式，回購渠道庫存。
經(jīng)過一年的管理改革，陳年說他突然認(rèn)識(shí)到，只要回到品牌常識(shí)——時(shí)尚品牌經(jīng)營之道的常識(shí)、用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤的常識(shí)——凡客就可擺脫電子商務(wù)的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤。
陳年正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運(yùn)營思路轉(zhuǎn)變：有效控制供應(yīng)鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機(jī)制，以消費(fèi)為導(dǎo)向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到最快。這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規(guī)模化時(shí)尚服裝品牌的成功模式。
陳年認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)時(shí)尚服裝品牌來說，庫存周轉(zhuǎn)率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉(zhuǎn)這個(gè)問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題。”
韓都衣舍CEO趙迎光告訴《財(cái)經(jīng)》記者，過去真正學(xué)習(xí)ZARA供應(yīng)鏈的大多是淘品牌，韓都衣舍夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一。“互聯(lián)網(wǎng)雖然可以創(chuàng)造商業(yè)奇跡，使一些企業(yè)跳離常規(guī)的發(fā)展軌跡取得爆發(fā)式的增長，但是基本的商業(yè)規(guī)律并未改變。”
陳年亦承認(rèn)，自己正在學(xué)習(xí)淘品牌快速周轉(zhuǎn)的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時(shí)尚、高性價(jià)比、服務(wù)好，在此基礎(chǔ)之上，以高庫存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應(yīng)鏈管理模式。
1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線。凡客過去的學(xué)習(xí)對(duì)象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時(shí)尚女裝品牌：設(shè)計(jì)時(shí)尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價(jià)也相應(yīng)提升。
凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式。兩種模式需要兩條供應(yīng)鏈，去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為此提供了可能。陳年說，12個(gè)事業(yè)部就如12個(gè)獨(dú)立公司，各個(gè)事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應(yīng)商，抽出不同事業(yè)部運(yùn)營兩條供應(yīng)鏈即可，不必?fù)?dān)心左右手互搏。
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本文標(biāo)題：凡客“告別”電商
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