社會化無非是說跟它相關(guān)的邏輯關(guān)系、跟它相類似的、氣味相投的人群，幫他做了前期的篩選和編輯，這以前是通過黃頁式的導(dǎo)入，由少量掌握著媒體話語權(quán)的精英或者專業(yè)的編輯來做這件事情，現(xiàn)在可能是通過他自己感興趣的一些垂直門戶來做出的導(dǎo)入，真正了解他的個人社會網(wǎng)絡(luò)，幫他做了信息的再次整理、傳播和編輯。社交化時代信息的編輯和整理，是由很多的好友關(guān)系來建立的。這非常有效率，而不是跳過信息的海洋，自以為自由，但上岸的時候發(fā)現(xiàn)一無所獲。
到今天為止，我潛下心來，還是很頑固地會讀這些紙質(zhì)媒體，我說的紙質(zhì)媒體其實(shí)是指傳統(tǒng)媒體，我可能也會在pad上面讀，但是我喜歡這種經(jīng)過挖掘、整理、沉淀、集成的信息，三個小時會給我非常大的信息量。
《21世紀(jì)》：
這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對大公司的挑戰(zhàn)？
周煒：對于大公司的威脅，現(xiàn)在還沒有具體的解決辦法。KPCB希望給鮮果這樣的企業(yè)以成長空間，先不考慮盈利模式，讓它慢慢做起來。
對于國外的競爭，有兩點(diǎn)看法，其一，競爭是必然的、不可避免。其二，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗還是比較特別，一些本土企業(yè)的積累和用戶的理解不亞于國外公司。當(dāng)然，現(xiàn)在無線互聯(lián)網(wǎng)讓國外公司在中國成功愈發(fā)的容易，但他們還是有很長的道路需要摸索。KPCB投資過Google、Evernote等企業(yè)，作為VC方，也希望促成它們與鮮果等國內(nèi)企業(yè)的合作空間。
王煜全：大公司的圍剿沒法面對。沒太多技術(shù)含量的東西本來就不該是創(chuàng)業(yè)者做的，創(chuàng)業(yè)者不能拿AK47跟人家打，必須有制導(dǎo)武器。一個簡單的閱讀平臺不構(gòu)成制導(dǎo)武器，除非你有很強(qiáng)的社會化計算能力。一方面所謂給你推薦什么東西，是通過算法來決定的；另一方面推薦誰的東西也可以通過算法來決定，比如說你對任何一個門類有需求，你喜歡體育，那我會從微博的體育用戶當(dāng)中，篩選出在體育領(lǐng)域最權(quán)威的人，他摘的文章我推薦給你，實(shí)際上雙方都是用算法來做到最優(yōu)的針對性提供，這樣才會有未來。
龍宇：其實(shí)國內(nèi)一些公司的模式在歐美市場上是沒有先例的。比如我們對豆瓣，并不作為簡單的投資，而是希望能把豆瓣的模式、思路、更具體到它的技術(shù)水準(zhǔn)、操作形態(tài)，完全都推廣和結(jié)合在我們歐洲的資產(chǎn)上，能夠給這個產(chǎn)業(yè)帶來一些變革性的創(chuàng)新。
只有擁有海量資源的人愿意開始主動的轉(zhuǎn)型，以開放的姿態(tài)來接受一些新的商業(yè)模式和技術(shù)模式，才能去定義市場。我們很愿意跟豆瓣成為一個合資企業(yè)，在歐洲用中國的技術(shù)，來顛覆歐洲的媒體消費(fèi)習(xí)慣。
創(chuàng)投答疑
背景：硅谷有個概念叫“精益創(chuàng)業(yè)”(Lean Startup)，而類似像Instagram這樣的公司，也就13個人的團(tuán)隊，但市值有10億美金，超過有160年歷史的《紐約時報》。
問：在哪種情況下會選擇“精益創(chuàng)業(yè)”？“精益創(chuàng)業(yè)公司”的生存之道和發(fā)展方向是什么？
答1
梁公軍
鮮果閱讀創(chuàng)始人、CEO
我很推崇精英小團(tuán)隊的合作模式。這種小團(tuán)隊快速組建、快速重構(gòu)的方式，也非常適合快速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
每個創(chuàng)業(yè)者都夢想建立一個完美團(tuán)隊，但這幾無可能。可行的辦法是對團(tuán)隊不斷升級，不斷尋求最合適的靠譜人才，快速淘汰不合適的人，Hire Slow，F(xiàn)ire Fast。對于變化越來越快的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么樣的人才才是最靠譜的呢？兩點(diǎn)：強(qiáng)者心態(tài)、搞定精神。堅信方法總比困難多，遇到問題遇到困難，一計不成再生 一計，千方百計搞定為止。尤其對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，成員必須擁有一顆強(qiáng)者的大心臟，擁有凡事皆能搞定的勁頭，否則隨便一個風(fēng)浪就能把這個團(tuán)隊擊垮。
答2
葉陽
LinkedIn工程師、友言網(wǎng)創(chuàng)始人
我認(rèn)同友言網(wǎng)的創(chuàng)辦是一次“精益創(chuàng)業(yè)”，我們沒有太多的資金，必須快速地推進(jìn)。實(shí)際上，我避免回答諸如“缺乏資金時該如何選擇自己的路徑”或者 “小團(tuán)隊是否更適合做細(xì)分行業(yè)中的需求滿足”這樣的問題。從個人經(jīng)驗來說，精益創(chuàng)業(yè)者首先要成為一個技術(shù)上的通才，并且對產(chǎn)品保持好的感覺，剩下的，就是 不斷去做。
答3
王煜全
Frost & Sullivan中國區(qū)總裁、海銀資本創(chuàng)始合伙人
我不認(rèn)同“精益創(chuàng)業(yè)”這個說法。所謂“精益”，應(yīng)該指大企業(yè)需要瘦身。哪個創(chuàng)業(yè)者不是兩三個人就開始創(chuàng)業(yè)的？哪有瘦不瘦的問題？全是瘦子，你見過胖的創(chuàng)業(yè)者嗎？
我們期望一個創(chuàng)業(yè)公司做起來以后，依然很瘦，從來就不胖。比如Facebook，做到9億、10億用戶，仍舊只有3000員工。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從頭到尾都不該胖。這點(diǎn)國外的互聯(lián)網(wǎng)公司模式值得借鑒。
其實(shí)國外的重點(diǎn)是控制產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，而國內(nèi)像騰訊這樣的企業(yè)則是希望控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，但控制整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菚鰡栴}的。吃掉一塊市場，把這里 面的利益全部拿下來，就變成一個封閉市場了，未來在增長點(diǎn)上很難有突破，把握不住新的機(jī)會，老機(jī)會又不能長期持有，因為榨得太厲害，而不是去滋養(yǎng)別人。
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