其實回頭看看，他們的分歧點不管往哪個方向走都是有出路的。堅持做強母嬰的樂友，大舉進入二三線市場，在沈陽、天津、西安等城市的實體店發(fā)展迅猛。堅持做大的京東2012年營收已超600億元。有業(yè)內人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰也說服不了誰，在電商大戰(zhàn)和母嬰崛起兩線市場都貽誤了戰(zhàn)機。
而在堅持創(chuàng)業(yè)文化還是職業(yè)經理人文化上，兩人的想法單個拎出來看也都沒有錯。在這場電商大戰(zhàn)中，硝煙正起，兩強相遇勇者勝，而這種“勇”正是創(chuàng)業(yè)者特有的拼命素質，而求穩(wěn)、努力、敬業(yè)則是職業(yè)經理人的特點，當一群拼命的人和一群努力的人相遇時，誰會堅持到最后?
當然對于公司治理和可持續(xù)發(fā)展來說，一家創(chuàng)業(yè)公司一定要融入職業(yè)經理人文化，一味地野蠻成長是難以持續(xù)的。不過遺憾的是，紅孩子在推行職業(yè)經理人文化的過程中過于激進。從2009年開始，為了實現(xiàn)向零售企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，他們挖了很多擁有IBM、寶潔等外資零售公司背景的高管。當時紅孩子全國分區(qū)的高管基本都換了，新人、老人之間矛盾不斷，在描述2009年之后的紅孩子時，有員工說，“管理層都說目前有九種力量互相對抗，沒有協(xié)同起來�！薄皩Υ龁T工看不到關懷，有些創(chuàng)始員工暫時沒有跟上公司的發(fā)展，但是公司能把他們就像掃垃圾一樣掃出去嗎?連楊濤都能當著幾十人包括很多新員工的面被痛斥的時候，因為一點莫須有的事情威脅從他以下全部走人的時候，員工能不寒心嗎!”據(jù)說李陽走后，繼續(xù)擔任執(zhí)行總經理的楊濤非常孤立，在會議上被訓的以心臟病為由中途離場，并最終在2011年年初離開。
對于這些指責，矛頭很自然地指向了徐沛欣，他從沒在公開場合做過解釋，有紅孩子前高管在談起他時認為：他有很強的號召力，敏銳的眼光，其實他很早就可以放棄這家公司，但他沒有，始終堅持。他私下里也說過：最難過的就是紅孩子，因為在他看來紅孩子是最有希望做成的，幾個兄弟一起做起來了，而漸漸地兄弟們都離開了，他也很內疚，但那又有什么辦法呢?
中國人提起兄弟幾個共同打天下，最先想起的一定是三國時的劉、關、張、趙，同樣是四兄弟，結果卻南轅北轍。古人的四兄弟是“一個好漢三個幫”，有一個公認的大哥，其余三人忠心輔佐;而李、徐、楊、郭四人則沒能推出一位帶頭大哥，尤其是李、徐二人誰也不服誰，一個團隊有二個靈魂人物，等于沒有靈魂。作為業(yè)界元老級人物的經緯創(chuàng)投創(chuàng)始人張穎，曾和大家分享過一條心得：一個創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創(chuàng)始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且關鍵時間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團隊。一個以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司，要遠遠穩(wěn)健過一個有多位股份相同創(chuàng)業(yè)伙伴，且決策過于民主的公司。
風投很冤
在紅孩子的成長過程中，還有一號重要角色——VC股東。紅孩子共進行過四輪私募融資，總額為8000萬美元，參與的VC包括北極光創(chuàng)投、NEC、KPCB和凱旋創(chuàng)投，占有超過60%的股份，在紅孩子董事會的5人中，風投代表占了3人。也正是因為這個股權結構，外界才有了“風投綁架紅孩子”的說法，認為對于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過多。
對于這種說法，參與投資的北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒公開澄清：北極光從來沒有派出財務總監(jiān)到下屬公司，也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司。對于紅孩子團隊的糾紛，我們只是選擇了人數(shù)多或者CEO所在的一方。
有紅孩子前高管也表態(tài)說：董事會并不會對日常經營發(fā)表意見。對于李陽出局的決定，VC也只是起到支持誰的作用，關鍵還是出在了李、徐二人經營理念不一樣上。紅孩子所有的經營決定，都是經營團隊做出來的。
不過，不能否認的是在賣出紅孩子的事情上，VC是起決定作用的，對于他們來說這只是一筆生意。VC們都承認：中國現(xiàn)在的電子商務完全看不見前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個相當大的規(guī)模才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應。鄧鋒也坦言：“整個電商燒錢很厲害，紅孩子已經融到了8000萬美元，如果再往里補，要補多少?”的確，相比京東公開顯示的15億美元融資，8000萬美元是個微不足道的數(shù)字。
對于投資者來說，找到一個大買家，少虧點，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。
目前，中國電商領域的競爭已從激烈升級至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無心戀戰(zhàn)。此時，很多握有資金的PE、機構都想趁低谷抄底。市場上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領域尋找下一個投資目標。但核心創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職，使不愿過多介入企業(yè)運營的PE們，對紅孩子提不起興趣來。這時，有零售背景的蘇寧成了最好的選擇，從蘇寧有意紅孩子的消息傳出，各色人等就忙著做出包括估值在內的各種猜想。不過讓大家吃驚的是，本以為會是場拉鋸戰(zhàn)的并購談判，很快就塵埃落定，這倒很符合張近東的風格——干凈利索。雖然很多人認為6600萬美元的價格過高，替蘇寧不值，不過值與不值只要當事雙方能接受就行，可以肯定的是，縱橫零售圈幾十年的張近東不傻，他看到了紅孩子的價值。目前的蘇寧，為實現(xiàn)“超電器化”的綜合零售戰(zhàn)略，已明確指定了通過戰(zhàn)略合作、參股、并購等方式快速推進的戰(zhàn)略。并為此進行了315億元的融資。而母嬰產品時蘇寧很看重的一個品類，為此，他們已明確表示會在今年上半年將首家紅孩子母嬰連鎖店落地。
有統(tǒng)計顯示，2012年中國泛母嬰商品市場預計為10000億元的規(guī)模，天貓、京東、國美也都在全力切入母嬰市場。而如此前景美好的一個市場，紅孩子的四位創(chuàng)始人作為最早的參與者，現(xiàn)在卻失去了參與其中的平臺。
專家觀點：
紅孩子的情況并不能簡單歸納為由于投資者掌握了公司的控股地位，或者說因為創(chuàng)始團隊喪失了其控股地位，其中的影響因素是多方面的。一方面，由于投資機構和企業(yè)創(chuàng)始團隊的最終目標可能存在差異。例如：短期目標均為提升企業(yè)效益;但長期目標，投資者可能是需要成功退出，而目前最常見的方式是上市。那么，投資者對企業(yè)的經營指標很可能就會偏重于發(fā)展規(guī)模、速度、迅速盈利等，而這些對于某些尚處于創(chuàng)始期并且處于高度競爭行業(yè)中的企業(yè)而言，就是拔苗助長，影響了其客戶體驗，傷害了企業(yè)長期發(fā)展的根本。另一方面，有些創(chuàng)始團隊的成員或許更偏重技術等核心競爭力，缺乏管理經驗，而創(chuàng)始團隊內部也會存在各種發(fā)展上的分歧，這些因素都有可能造成企業(yè)停步不前。此外，高科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)擁有最多的機會，但是也存在更高的風險。競爭非常激烈，如果企業(yè)不能擁有與眾不同的核心競爭力，即使是行業(yè)中的先行者，也可能會被更加有資金實力、人員實力、技術實力的其他企業(yè)所超越和取代。
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本文標題：紅孩子：創(chuàng)業(yè)成敗皆兄弟 風投很冤
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