回國(guó)之后，我?guī)椭袊?guó)的公司梳理過(guò)產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩是這么多朋友聊下來(lái)，感覺(jué)是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時(shí)間都會(huì)跑過(guò)去交流。
但是，有很多做法，中國(guó)與外國(guó)公司是很不同的。
如果你去和中國(guó)的CEO聊，再找產(chǎn)品經(jīng)理聊，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)產(chǎn)品的理解并不一樣，這讓我覺(jué)得很奇怪。產(chǎn)品經(jīng)理跟工程師的協(xié)調(diào)也不行，很多的時(shí)候不知道對(duì)方在干什么。
創(chuàng)始人對(duì)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)有些欠缺，如果不列出未來(lái)三個(gè)月的計(jì)劃，公司可能一直在救火狀態(tài)。我鼓勵(lì)大家建立信息的Vision(遠(yuǎn)景)，排好先后次序，按照時(shí)間推進(jìn)。
中國(guó)工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時(shí)候太重視KPI，只為了完成某個(gè)指標(biāo)。在我看來(lái)，F(xiàn)acebook很少有冰冷的數(shù)字指標(biāo)。
還有一個(gè)麻煩的問(wèn)題。中國(guó)公司更希望考慮商業(yè)化發(fā)展，那么究竟你的創(chuàng)新是來(lái)自商業(yè)的需求，還是出自工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的角度？在中國(guó)創(chuàng)過(guò)一段業(yè)的人，幾乎都更想考慮如何賺錢這個(gè)問(wèn)題。這就讓大家不敢做冒險(xiǎn)的生意。蘋(píng)果之所以能夠起死回生，最開(kāi)始是因?yàn)閕Pod，但是讓它飛黃騰達(dá)的是iPhone，這些東西在原來(lái)的蘋(píng)果是無(wú)法想象的，因?yàn)樵瓉?lái)的蘋(píng)果已經(jīng)屬于一個(gè)維持的狀態(tài)。我覺(jué)得公司應(yīng)當(dāng)有20%的精力花在一些創(chuàng)新的、有爭(zhēng)議的產(chǎn)品上，它也許可以把你的公司帶入到另外一個(gè)很不一樣的狀態(tài)。
在幫百姓網(wǎng)整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發(fā)。王健碩有一句話讓我很開(kāi)心，他說(shuō)Facebook的做法我絕對(duì)不會(huì)照搬。很高興聽(tīng)他這么說(shuō)。中國(guó)團(tuán)隊(duì)到底能不能效仿Facebook這樣的產(chǎn)品制度，或者說(shuō)能學(xué)到多少，我不清楚，這也許和中外互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有關(guān)。
騰訊 產(chǎn)品體驗(yàn)會(huì)被任何人挑戰(zhàn)
口述：騰訊某高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理
騰訊組織架構(gòu)是矩陣型的。矩陣的意思是，產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)都分屬在一個(gè)大的部門(mén)，橫向的是項(xiàng)目，可能是一個(gè)產(chǎn)品帶著5個(gè)開(kāi)發(fā)，再帶著設(shè)計(jì)等人員，就是跨部門(mén)之間組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
新產(chǎn)品一般還是產(chǎn)品部門(mén)驅(qū)動(dòng)，企業(yè)發(fā)展部、一些戰(zhàn)略調(diào)研的部門(mén)也會(huì)出一些研究和介紹，用戶研究崗位會(huì)做一些用戶報(bào)告。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)由這三個(gè)人主導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理，沒(méi)準(zhǔn)還會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，以及一位技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位也會(huì)負(fù)責(zé)多個(gè)團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)資源。
騰訊的成功，是不是得益于這套產(chǎn)品制度？我覺(jué)得不能完全這么看，創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)用戶變到10萬(wàn)的時(shí)候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬(wàn)的時(shí)候，你又有一個(gè)制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。
但是騰訊之所以產(chǎn)品做得好，有一種產(chǎn)品文化在這兒：我經(jīng)常會(huì)在上班的時(shí)候，被我們的高級(jí)執(zhí)行副總裁，就是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面的一個(gè)人物叫過(guò)去，問(wèn)為什么產(chǎn)品這個(gè)細(xì)節(jié)是個(gè)按鈕而不是一個(gè)鏈接？在騰訊，你的產(chǎn)品體驗(yàn)會(huì)被任何人挑戰(zhàn)。
當(dāng)然這是因?yàn)镻ony(馬化騰)本人就是重要的產(chǎn)品體驗(yàn)師。公司風(fēng)格應(yīng)該是和公司老大相關(guān)的，比如馬云很喜歡考慮市場(chǎng)，阿里巴巴員工就喜愛(ài)討論戰(zhàn)略。
再舉個(gè)例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個(gè)課程就是叫“動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)”，會(huì)灌輸給工程師，做到60%的時(shí)候應(yīng)該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，程序員就明白這個(gè)邏輯了。
很多人提到騰訊的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)大家有些誤讀了，我覺(jué)得在內(nèi)部，同樣產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)并不多。所有產(chǎn)品經(jīng)理都是在一個(gè)部門(mén)，之間經(jīng)�；�(dòng)交流。有時(shí)候你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺(jué)得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經(jīng)常聊，他們真的是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)做一樣的事兒。這也是文化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅；淘寶是說(shuō)我跟你打一仗，直接競(jìng)爭(zhēng)。
我們還有一個(gè)專門(mén)的部門(mén)做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺(tái)，例如你看一些產(chǎn)品最后過(guò)去都是通向一個(gè)庫(kù)里面的。
但是騰訊做產(chǎn)品的人確實(shí)是不少，我也覺(jué)得后續(xù)階段騰訊在人員擴(kuò)張的步伐會(huì)放緩。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理非常多，我還真不知道數(shù)字，如果員工有2萬(wàn)人，可能百分之十幾都是產(chǎn)品經(jīng)理。有這么多人，內(nèi)部會(huì)有一些順理成章去做一些擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，原來(lái)內(nèi)部會(huì)覺(jué)得我偏要跟你做一個(gè)一樣的，現(xiàn)在大家會(huì)反思，是不是有些事情我確實(shí)不要做，而是讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他人做才是對(duì)的。
問(wèn)卷
1.請(qǐng)用一句話形容創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建自己“產(chǎn)品制度”(即公司通過(guò)怎樣的架構(gòu)、流程來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)與執(zhí)行)的重要性。
生命線。——張銳
讓創(chuàng)業(yè)的激情不再磨滅在無(wú)止境的內(nèi)耗中�！囂熳�
This is the heart of what we do.——王俊煜
像一味中藥：先放什么、后放什么其實(shí)挺不同的，而且不同的人也不能用一樣的藥。——黃修源
不僅能使產(chǎn)品想法實(shí)現(xiàn)，還能在時(shí)間上獲得先機(jī)�！欀菊\(chéng)
產(chǎn)產(chǎn)品制度是公司的“生產(chǎn)關(guān)系”，重要性不言而喻�！愮�
2.是否對(duì)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭，騰訊、阿里巴巴、百度的產(chǎn)品制度感興趣？為什么？
調(diào)查結(jié)論：七成人認(rèn)為不感興趣，頂多對(duì)騰訊的制度表示好奇。
目前不感興趣。大公司的制度臃腫和累贅，不適合小團(tuán)隊(duì)�！罱�
不太感興趣。巨頭之所以為巨頭，核心的不一定是產(chǎn)品制度，而是戰(zhàn)略和管理，我對(duì)后者更感興趣�！跣裆�
對(duì)騰訊的感興趣：大體制下的小團(tuán)隊(duì)和持續(xù)創(chuàng)新�！囂熳�
感興趣，希望了解如何高效管理非常多條的并行產(chǎn)品線，并完成各產(chǎn)品之間的互通及重合度�！欀菊\(chéng)
3.是否希望挖來(lái)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭的產(chǎn)品經(jīng)理？為什么？
多數(shù)人表示無(wú)所謂，但是對(duì)于騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理比較歡迎。
目前不希望。產(chǎn)品自身不很復(fù)雜的時(shí)候，對(duì)產(chǎn)品的決策往往跟公司的決策聯(lián)系在一起，不是普通產(chǎn)品經(jīng)理能勝任的�！罱�
可以來(lái)，不渴望。大公司是流水線作業(yè)式的產(chǎn)品流程，職責(zé)、權(quán)限有限�！獜堜J
會(huì)優(yōu)先考慮，希望借此更系統(tǒng)和客觀地了解中國(guó)網(wǎng)民的全貌，或靠人脈與大公司建立合作�！跣裆�
4.是否對(duì)Facebook、谷歌、亞馬遜等國(guó)際巨頭的產(chǎn)品制度感興趣？為什么？
調(diào)查結(jié)論：多數(shù)人表示感興趣。
都感興趣。如何保障創(chuàng)新的持續(xù)性，自己革自己的命。——鄧天卓
感興趣，希望了解國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在產(chǎn)品管理方面的異同點(diǎn)。——顧志誠(chéng)
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本文標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品制度大起底
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